تبدیل اهداف بزرگ به واقعیت | قدرت مکانیسم های شتاب دهنده
کار شتاب دهنده چیست؟
وظیفه اصلی شتاب دهنده تبدیل اهداف بزرگ به واقعیت می باشد حالا این یعنی چی؟!
بیشتر مدیران اجرایی هدفی بزرگ، دشوار و بی باکانه در ذهن دارند. یکی می خواهد برندش را محبوب تر از کوکاکولا کند، دیگری می خواهد زیباترین وب سایت را در فضای مجازی داشته باشد و یکی دیگر می خواهد شرکتش را طوری اداره کند که تمام رقبایش را پشت سر گذارد. بنابراین همۀ مدیران امیدوارند که اهداف بزرگشان به واقعیت تبدیل شود.
به‌همین منظور، بیانیه‌های آرمانی تدوین می‌کنند، سخنرانی می‌کنند و برای تغییر و بهبود ابتکار به‌خرج می‌دهند. آن‌ها برنامه‌های انگیزشی پیچیده‌ای ترتیب می‌دهند و فهرستی از قوانین وضع می‌کنند، علاوه بر آن برای شرکت خود رویه و خط مشی تعیین می‌نمایند. به‌عبارت دیگر، آن‌ها با بهترین نیت، بیش از پیش به کاغذبازی و تشریفات زائد اداری می‌پردازند. بنابراین اگر رؤیاهای بزرگ آن‌ها به‌ندرت محقق شود، تعجب‌آور نیست.
اما سایر شرکت ها مجبور نیستند به این شیوه عمل کنند. آن ها ابزار مدیریتی قدرتمند و در عین‌حال ساده‌ای به نام «مکانیسم شتاب دهنده» دارند. مکانیسم‌های شتاب‌دهنده پیوندی مهم بین اهداف و عملکرد‌ها برقرار می کنند. آن ها ابزاری قدرتمند و غیربوروکراتیک هستند که هدف را به عملکرد تبدیل می‌کنند. در واقع، این ابزارها آرزوهای بلندبالای ما را به واقعیت‌هایی ملموس تغییر می‌دهند و اهداف متهورانه و دور از دسترس ما را قابل دستیابی می‌کنند. در حال حاضر شرکت‌های اندکی، شاید ۵% الی ۱۰%، از مکانیسم های شتاب دهنده بهره می‌گیرند و برخی از آن‌ها حتی از وجود این ساز و کارها آگاه نیستند.
در بحث شتاب دهنده ها، سیاست عدم پرداخت چیست؟
سیاست «عدم پرداخت» با سیاست «باز پس گیری کالا» تفاوت دارد. در سیاست عدم پرداخت، هیچ کالایی برگردانده نمی‌شود و نیازی نیست مشتری زنگ بزند و شکایت کند، فقط بر اساس رضایتی که از کالا و خدمات دارد، تصمیم می‌گیرد پولی پرداخت کند یا نه.
فرض کنید قانونی وجود داشته باشد که بر اساس آن بتوانید هزینۀ بلیت هواپیما را پس از پرواز پرداخت کنید یا بر اساس تجربۀ خود از پرواز، مبلغ را کاهش دهید. در ضمن، این قانون از زمانی‌که سوار هواپیما می‌شوید تا زمانی‌که از آن پیاده می‌شوید، برای شما معتبر باشد. علاوه بر آن، دانشگاه‌هایی را تصور کنید که در پایان هر ترم شهریه می‌گیرند و شما اگر از نحوۀ تدریس استاد راضی نباشید، بتوانید روی آن واحد درسی خط بکشید و درخواست خود را مبنی بر عدم پرداخت برای حسابداری بفرستید؛ یا مجسم کنید وقتی قبض تلفن همراه شما می‌آید، این جمله زیر آن نوشته شده باشد: «اگر از کیفیت ارتباط در هر بخشی راضی نیستید، آن بخش‌ها را مشخص کنید تا از هزینه کم شود.»
در قسمت کتابستان سایت تداپ، می توانید با بهترین کتاب های حوزه مدیریت و کسب و کار آشنا شوید…
۵ ویژگی از ویژگی های بارز شتاب دهنده ها
خط مشی عدم پرداخت برای همۀ شرکت‌ها قابل اجرا نیست؛ اما تمام شرکت‌ها باید ساز و کاری شتاب دهنده داشته باشند که به‌اندازۀ مکانیسم عدم پرداخت قدرتمند باشد.
در اینجا پاسخ به این پرسش ضروری به‌نظر می‌رسد: چه تفاوتی بین مکانیسم شتاب دهنده و دیگر ابزار مدیریت سنتی، مانند سیاست استخدامی و پاداش و مزایا وجود دارد؟
برای پاسخ به این پرسش پنج ویژگی بارز سازوکارهای شتاب‌دهنده را بررسی می‌کنیم.
ویژگی اول: مکانیسم شتاب دهنده با روشی غیر قابل پیش بینی نتایج مطلوب به بار می آورد.
معمولاً اولین کاری که مدیران اجرایی بعد از شناسایی یک هدف سازمانی بی باکانه انجام می دهند، ترسیم مجموعه ای ناهماهنگ از سیستم ها، کنترل ها، رویه ها و اقداماتی است که احتمال انجام آن ها وجود دارد.
این روند، «هم راستایی» نامیده می شود که در دنیای مدیریت، در میان اساتید علمی و مدیران کسب و کار بسیار محبوب و شناخته شده است.
البته هم راستایی باید عاقلانه و معنادار باشد. اگر می خواهید برندتان از کوکاکولا محبوب تر شود، باید کارآیی و تأثیر تبلیغات را ارزیابی کنید و به مدیران بازاریابی پاداش بدهید.
ویژگی دوم: مکانیسم شتاب دهنده قدرت را به نفع کل سیستم توزیع می‌کند و این موضوع اغلب با مخالفت کسانی رو به رو می‌شود که از قبل صاحب بی چون و چرای قدرت بوده‌اند.
مدیران اجرایی همیشه می‌توانند با قدرت کافی نیروهای خود را از موانع عبور دهند.
برای مثال، در رابطه با خدمات مشتری می‌توان کارمندان فروش را تهدید کرد که اگر با مشتری محترمانه رفتار نکنند، اخراج خواهند شد. همچنین، اگر به دنبال سود بیشتر در هر فروشگاه هستند، می‌توانند هماهنگ با جریان سودآوری به کارمندان حقوق بدهند. به‌علاوه، اگر فکر افزایش سهام بازار را در سر دارند، فقط آن دسته از مدیران را از نظر شغلی ارتقا دهند که در راستای این هدف بازده مناسبی دارند.
وقتی مدیران اجرایی به افراد قدرت و مسئولیت می‌دهند و از سر راهشان کنار می‌روند، منابع عظیم انرژی و توانمندی به جریان در می‌آید. حال در اینجا با یک تضاد روبه‌رو می‌شویم: هر چه مدیران، قدرت و مسئولیت بیشتری واگذار کنند، احتمال پدیدارشدن اهداف بزرگ، دشوار و بی‌باکانه بیشتر می‌شود.
ویژگی سوم: مکانیسم های شتاب دهنده دندان دارند.
فرآیند تبدیل اهداف به دستاوردها | بسیاری از شرکت‌ها رؤیای جلب رضایت کامل مشتری را در سر دارند؛ اما تعداد اندکی برای تحقق رؤیایشان به ابزاری مناسب دسترسی دارند که مانند سیاست عدم پرداخت دندانی تیز و برنده داشته باشد. بسیاری از سازمان ها مقاصد عظیمی مبنی بر قدرت دادن به افراد بیان می‌کنند؛ اما تعداد کمی از آنان با مکانیسم بُرنده‌ای آن را به دستاورد تبدیل می‌کنند.
بسیاری از شرکت‌ها قصد دارند «در هر حوزۀ رقابتی نفر اول یا دوم باشند»، اما تعداد اندکی با اضافه‌کردن جملۀ زیر ابزاری مؤثر برای اِعمال تغییرات به‌کار می‌گیرند:
« اگر کسب و کار ما اول یا دوم نباشد یا در مسیر روشنی گام برندارد، در عرض سه ماه از دور گردونه حذف خواهیم شد.»
در حقیقت، مدیران اجرایی ساعت‌های بسیاری را صرف می‌کنند تا بیانیه‌هایی مبنی بر ارزش‌های اصلی، رسالت‌ها و دورنماها را پیش‌نویس یا بازنویسی کنند. این روند اغلب بسیار سودمند است؛ اما یک بیانیه به‌تنهایی هیچ رهیافتی نخواهد داشت. برخلاف آن، مکانیسم شتاب‌دهنده روندی را تضمین و مشخص می‌کند که بر اساس آن دورنمای شرکت تحقق یابد. در واقع، مکانیسم شتاب‌دهنده دندان‌هایی تیز و برنده دارد.
آموزش استارتاپ در تداپ
ما در قسمت ویدیو کسب و کار تداپ، مجموعۀ آموزش کسب و کار دانشگاه استنفورد را در پانزده درس و چهل و پنج قسمت آماده نمودیم که مخاطبان تداپ می توانند به صورت کاملاً رایگان از این مطالب بهره ببرند.
ویژگی چهارم: مکانیسم شتاب دهنده هرگونه ویروسی را دفع می‌کند.
بسیاری از ابزارهای کنترل سنتی طوری طراحی شده‌اند که کارمندان را وادار می‌کنند تا کارها را به روش درست انجام دهند، حتی اگر آن‌ها تمایلی به این کار نداشته باشند. درحالی‌که مکانیسم‌های شتاب‌دهنده به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا در درجۀ اول، کارکنان مناسب حفظ شوند و افراد ناسازگار با ارزش‌های مهم شرکت طرد شوند.
سازمان‌های بزرگ ضرب‌المثل قدیمی «نیروی انسانی بزرگ‌ترین سرمایه است» را این‌طور اصلاح کرده‌اند: «نیروی انسانی مناسب بهترین سرمایه است». افراد مناسب کسانی هستند که در هر شرایطی رفتار درست دارند. رفتار درست، نتیجۀ شخصیت و نوع نگرش آن‌هاست و هیچ ربطی به سیستم پاداش‌دهی یا ابزارهای کنترلی ندارد. شما نمی‌توانید تمام افراد را طوری تربیت کنید که به ارزش‌های اصلی شما بها بدهند. در حقیقت، چالش واقعی یافتن نیروهایی است که به‌طور خودکار به ارزش‌های اصلی شما اعتقاد داشته باشند و سازوکارهای شتاب دهنده‌ای خلق کنند که به‌شدت بر تقویت ارزش‌ها تأکید کنند، طوری‌که از همان لحظۀ اول، نیروهایی که فاقد این ارزش‌ها هستند استخدام نشوند یا در صورت استخدام خودشان استعفا بدهند.
تبدیل اهداف بزرگ به واقعیت
نمونه ای از مکانسیم شتاب دهنده‌ای که ویروس‌ها را طرد می‌کند، مربوط به یک شرکت نساجی به نام دبلیو.ال.گور می شود. این شرکت تقریباً دو میلیارد دلار ارزش دارد. بیل گور این شرکت را در سال ۱۹۵۸، با دورنمای ایجاد فرهنگ رهبری طبیعی تأسیس کرد. از نظر گور، رهبری نباید به‌واسطۀ سلسله مراتب در اختیار کسی قرار گیرد.
یک فرد یا ذاتاً رهبر است یا پیرو. نظریۀ گور بیشتر از حس ذاتی و ارزش‌های شخصی او دربارۀ کسب‌وکار نشئت می‌گرفت.
او بر این باور بود که خلاق‌ترین و کارآمدترین تیم کاری زمانی به‌وجود می‌آید که افراد آن تیم آزادانه به هم احساس تعهد کنند، نه اینکه رئیس یا مدیر به آن‌ها بگوید چه کاری درست است.
گور به‌منظور تبدیل این باور به حقیقت، مکانیسمی شتاب‌دهنده خلق کرد تا افراد مناسب را مانند یک آهن ربا جذب کند و افراد نامناسب جایی برای ماندن نداشته باشند. در شرکت دبلیو. ال. گور، کارمندان قدرت اخراج‌کردن رؤسای خود را دارند. درست است که نمی‌توانند خودشان مستقیم او را اخراج کنند؛ اما هرگاه حس کنند که مدیرشان راهبری مؤثری ندارد، می‌توانند دستور او را نادیده بگیرند و از رهبر دیگری تبعیت کنند.
چه کسی می‌خواهد در چنین شرکتی کار کند؟
دقیقاً همان کسانی که به چنین مکان‌هایی تعلق دارند. همان کسانی که می‌دانند قدرت آن را دارند که بدون سِمَت و عنوان رهبری کنند و به فلسفۀ رهبری غیرسلسله‌مراتبی ایمان دارند.
چه کسانی از کارکردن در چنین سازمانی فراری هستند؟
همان کسانی که عاشق سِمَت، عنوان، میز ریاست و قدرت هستند. اگر شما یک رهبر سلسله‌مراتبی هستید که به‌طور اتفاقی سر از این شرکت درآورده‌اید، اما نمی‌توانید مفهوم «رئیس باید در همۀ موارد رئیس باشد» را درک کنید، مطمئن باشید طولی نمی‌کشد که خودتان از شرکت می‌روید.
ویژگی پنجم: یک مکانیسم شتاب دهنده تأثیری مداوم دارد.
مکانیسم‌های شتاب دهنده با رویدادهای شتاب دهنده تفاوتی بنیادین دارند. بنابراین سخنرانی انگیزشی برای نظامیان، برگزاری جلسه ای کارآمد، گفتن جمله ای زیبا در موقعیتی مناسب، یک ابتکار عمل یا بحرانی الزام آور، رویدادهایی شتاب دهنده هستند که برخی از آن ها هم مفید و سودمندند؛ اما تأثیر مداوم مکانیسم های شتاب دهنده را ندارند. در حقیقت، یک مکانیسم شتاب دهندۀ خوب، مانند قانون پانزده درصدی تری ام و مکانیسم فسخ قوانین همان‌طور که تکامل می‌یابد، شاید ده ها سال ماندگار باشد.
یکی از دلایلی که بسیاری از سازمان ها به بحران های متعدد دچار می‌شوند، کمبود مکانیسم های شتاب دهنده است. بدون این مکانیسم ها، بعد از بحران هم آثاری مخرب بر پیکرۀ سازمان باقی می‌ماند.
برخی رهبران از بحران های ساختگی استفاده می‌کنند تا کارمندان خود را وادار کنند که کار بیشتری انجام دهند. این افراد با ایجاد سندروم اعتیاد به بحران، به کسب و کار خود صدمات جبران ناپذیری وارد می‌کنند. علاوه بر آن، مدیران اجرایی که به رویدادهای شتاب دهنده تکیه می‌کنند، پس از اینکه اولین مرحلۀ ترس، هیجان یا شتاب زدگی نیروها از بین می‌رود، از کاهش شتاب اولیه متعجب می‌شوند. در واقع، این افراد باید بیاموزند که به جای ساختن بحران های تقلبی، مکانیسم های شتاب دهنده خلق کنند.
شروع کنیم | تبدیل اهداف بزرگ به واقعیت
هدف از این مقاله، ارائۀ دستورالعمل نیست. هدف اصلی معرفی مفهوم مکانیسم های شتاب دهنده و بررسی عملکرد این مکانیسم هاست تا روشن شود این مکانیسم ها چگونه به برخی شرکت ها و افراد کمک می کنند تا هدف های بزرگ، بی باکانه و دشوار را به واقعیت تبدیل کنند. در هر صورت، بر اساس تحقیقات، اصول کلی اندکی وجود دارند که از روند خلق مؤثر مکانیسم های شتاب دهنده حمایت می کنند.
وقتی اهداف بزرگ، بی باکانه و دشوار را دنبال می کنیم، گرایش طبیعی ما حکم می کند که ابتکارهای جدید، سیستم های جدید، تدابیر جدید، اولویت های جدید و پس از خواندن این مطلب مکانیسم های جدیدی را به فعالیت هایمان اضافه کنیم.
