درس‌هایی از جیم کالینز

رهبـری سطح پنجـم | عالی‌شدن به روش جیم کالینز

• رهبران سطح پنجم به خودخواهی و خودستایی نیازی ندارند و آن را به سمت اهداف بزرگ‌تر و ایجاد شرکت‌های عالی پیش می‌برند. این سخن به این معنی نیست که رهبران سطح پنجم خودخواه یا خودشیفته نیستند. درحقیقت، آن‌‎ها به‌طرز باور نکردنی‌ای جاه‌طلب‌اند اما در وهله‌ی نخست و قبل از هرچیز جاه‌طلبی آن‌‎ها برای شرکتشان است نه برای خودشان.

• یکی از رهبران سطح پنجم می‌گفت: «می‌خواهم یک روزی از ایوانم به یکی از شرکت‌های عالی در دنیا نگاه کنم و بتوانم بگویم من قبلاً در این شرکت کار می‌کردم.»

در مقابل، رهبران شرکت‌های هم‌تراز، ‌بیش‌تر نگران شهرت شخصی‌شان هستند و اغلب شرکتشان در نسل بعدی موفق نیست.

رهبران سطح پنجم زمانی که کارها خوب پیش می‌رود، به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند تا موفقیت را به عوامل بیرون از خودشان نسبت دهند

(و درصورتی‌که نتوانند شخص یا رویداد خاصی را پیدا کنند آن را به خوش‌شانسی ربط می‌دهند.) و زمانی که کارها بد پیش می‌رود به آیینه نگاه می‌کنند و مسئولیت آن را برعهده می‌گیرند و هرگز تقصیرها را گردن بدشانسی نمی‌اندازند.

• نکته‌ی متناقضی که در اینجا وجود دارد، این است که انگیزه‌ی جاه‌طلبی فردی اغلب افراد را به موضع قدرت می‌رساند و این امر با تواضعی که برای رهبری سطح پنجم لازم است، پیش می‌رود. در این صورت، هیئت‌مدیره دائماً تحت باور غلط عمل می‌کند. آن‌‎ها فکر می‌کنند برای عالی کردن یک سازمان احتیاج به رهبری خود‌محور و بسیار مقتدر دارند و زمانی که شما این حقیقت را با یکدیگر ترکیب می‌کنید، به‌سرعت متوجه می‌شوید که چرا رهبران سطح پنجم کم‌تر در رأس مؤسسات هستند.

• رهبــــران سطـــــح پنجم جانشین‌هایی را انتخاب می‌کنند که بعد از خود، موقعیت‌های ‌بیش‌تری را در نسل‌های بعدی به همراه داشته باشند، در حالی که رهبران سطح چهارم خودمحور، اغلب جانشین‌هایی انتخاب می‌کنند که باعث ایجاد شکست می‌شوند.

• رهبران سطح پنجم نوعی تواضع احترام‌برانگیز دارند، باوقار و بی‌ادعا هستند. در مقابل، دو سوم از شرکت‌های هم‌تراز رهبرانی با ویژگی‌های فردی خودمحور دارند که به سقوط شرکت یا ادامه‌ی شرکت با سطح متوسط کمک می‌کند…


ویدیوی آموزش استارتاپ اول ایده بعد استارتاپ را در تداپ دنبال کنید


افراد؛ مهم‌ترین رکن یک سازمان | عالی‌شدن به روش جیم کالینز

• مدیرانی که تغییرات خوب به عالی را به‌وجود آورند، ابتدا به این مسئله فکر نکردند که نخست هدف خود را تعیین کنند و سپس افراد مناسب را انتخاب کنند، بلکه آن‌‎ها ابتدا افراد شایسته را انتخاب می‌کردند (افراد بی‌صلاحیت را برکنار می‌کردند) و سپس هدف خود را تعیین می‌کردند.

آن‌‎ها در واقع می‌گفتند: «من واقعاً می‌دانم که چه هدفی دارم اما این موضوع را کاملاً می‌دانم که اگر افراد شایسته را انتخاب کنیم و آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار دهیم و افراد بی‌صلاحیت را حذف کنیم، آن‌وقت متوجه خواهیم شد که چطور می‌توانیم هدفی عالی و ارزشمند داشته باشیم.

از رهبری خوب تا عالی | عالی‌شدن به روش جیم کالینز

رهبران خوب تا عالی به سه حقیقت ساده پی بردند:

ــ نخست، اینکه اگر شما مسئله را ابتدا با فرد شروع کنید و سپس هدف خود را تعیین کنید، آسان‌تر می‌توانید خود را با تغییرات دنیا وفق دهید. اگر افراد در وهله‌ی اول به‌سبب هدف به سازمان ملحق شوند، در این صورت چه اتفاقی خواهد افتاد اگر لازم باشد در نیمه‌ی راه هدف را تغییر دهیم؟ مطمئناً دچار مشکل می‌شوید. اما چنانچه افراد به‌سبب ویژگی‌های افراد دیگری که در شرکت هستند، به آن ملحق شوند، تغییر مسیر بسیار آسان‌تر است: «می‌دانی من به‌دلیل افرادی که در سازمان هستند، به آن‌‎ها ملحق شدم، اگر لازم باشد برای موفقیت ‌بیش‌تر هدفمان را تغییر دهیم، من مشکلی پیدا نمی‌کنم.»

ــ دوم، اینکه اگر شما افراد شایسته‌ای را انتخاب کردید، مسئله‌ی چطور انگیزه‌دادن و کنترل‌کردن افراد به‌طور چشمگیری از بین می‌رود. افراد شایسته نیازی به کنترل شدید یا ایجاد انگیزه ندارند. آن‌‎ها برای ایجاد بهترین نتایج و برای اینکه بخشی از فرایند خلق عالی‌ترین‌ها باشند با نیروی درونی خود برانگیخته می‌شوند.

ــ سوم، اینکه اگر شما افراد ناکارآمد در سازمان خود دارید، مهم نیست که مسیر درست را پیدا کرده‌اید، شما شرکت عالی نخواهید داشت. دیدگاه جدید بدون افراد عالی امکان‌پذیر نیست.

عامل اصلی رشد برای عالی شدن

• اینکه اجازه دهیم افراد ناشایست در سازمان باشند یک بى‌انصافى در حق تمام افراد شایسته است؛ چرا که آن‎ها قطعاً خودشان را مسئول جبران بى‌کفایتى‌هاى افراد ناشایست می‌بینند. بدتر، اینکه این امر همچنین سبب دور شدن بهترین افراد در سازمان می‌شود. افراد شایسته ذاتاً با عملکرد خوبشان انگیزه می‌گیرند و زمانی که می‌بینند با وجود تلاش‌های بسیار مجبورند بار بی‌کفایتى افراد ناشایسته را به دوش بکشند، سرانجام مأیوس می‌شوند.

• افرادى که شرکت‌هاى عالى ایجاد می‌کنند متوجه شده‌اند که عامل اصلى رشد برای عالى‌کردن شرکت، بازارها یا تکنولوژى یا رقابت یا هر محصول دیگری نیست؛ تنها یک چیز است و آن هم توانایى جذب و حفظ افراد شایسته‌ى کافى است.

• این روش یک پیامد مهم دارد: زمانی‌که تصمیم می‌گیرید مشکلاتتان را حل کنید، طورى عمل نکنید که بهترین افرادتان را از دست بدهید. این یکى از رازهاى کوچک تحول است. اگر شما جایگاهى را فراهم کنید که بهترین افراد همیشه در آنجا، جایى در سازمان داشته باشند، احتمال بیشترى هست که آن‌‎ها از ایجاد تحولات موجود در مسیر استقبال کنند.

• شرکت‌هاى هم‌تراز، مرتب طرح «نابغه با هزاران مباشر» را دنبال می‌کردند، یک مدیر بااستعداد که بینشى را ایجاد می‌کند و سپس از کمک گروهى از مباشران بسیار توانا بهره می‌برد تا در تحقق بینش به وى کمک کنند. این طرح زمانى که نابغه سازمان را ترک کند، با شکست روبه‌رو می‌شود.

• بهترین افرادتان را در جایگاه بزرگ‌ترین فرصت‌ها قرار دهید، نه اینکه بزرگ‌ترین مشکلات را به آن‌‎ها بسپارید.

• در حقیقت، آن دسته از افرادی که شخصیت پُرجذبه و مقتدری دارند، خوب است که این ایده را در نظر بگیرند که جذبه می‌تواند بیش از آنکه نقطه‌ی قوت باشد، نقطه‌ی ضعف به‌حساب آید و این ویژگی گاهی می‌تواند سبب بروز مشکلات شود و آن زمانی است که کارمندان واقعیت‌های تلخ را از شما پنهان می‌کنند؛ بنابراین، می‌توانید بر ضعف‌هایی که از جذبه‌داشتن پدید می‌آید، غلبه کنید اما این امر مستلزم توجهی آگاهانه است.

(بازدید ۳۶ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به