شاخصه های مهم تیم های موفق | تفکر گروهی

فرهنگ گروهی

شاخصه های مهم تیم های موفق | تفکر گروهی | فرهنگ های موفق، اسرارآمیز به نظر می رسند؛ اما در حقیقت اصلاً اینگونه نیستند! فرهنگ، مشتمل بر یک سری از روابط عادی زندگی است که در جهت هدفی مشترک کار می کنند. فرهنگ، موجودیت افراد نیست، بلکه آن فعلی است که افراد انجام می دهند.

فرهنگ گروهی، یکی از نیروهای بسیار قوی روی زمین است. می‌توان حضور آن‌ را در تجارت‌های موفق، گروه‌ قهرمانان و خانواده‌های موفق مشاهده کرد؛ حتی حضور نداشتن یا مسموم‌شدن این فرهنگ‌ها را نیز می‌توان احساس و کمترین تأثیرات آن را ارزیابی کرد. بر اساس نتیجۀ تحقیقی که در دانشگاه هاروارد طی یازده سال روی بیش از دویست شرکت انجام شد، یک فرهنگ گروهی قوی می‌تواند ۷۵۶ درصد سودآوری داشته باشد؛ اما نحوۀ عملکرد درونی این سیستم فکریِ گروهی همچنان مبهم است. همۀ ما در سازمان‌ها، جوامع و خانواده‌هایمان به‌دنبال اجرای این سیستم فکری قدرتمند هستیم و به خوب‌بودن آن آگاهیم؛ اما دقیقاً با نحوۀ کارکرد آن آشنایی نداریم.

یک فرهنگِ گروهی قوی، مانند آنچه در شرکت گوگل، دیزنی و یگان‌ ششم‌ سیلز دیده می‌شود، بیش از اینکه سازمان‌یافته به‌نظر بیاید، کاملاً منحصربه‌فرد و متمایز به‌نظر می‌رسد. در چنین دیدگاهی، فرهنگ گروهی موهبت الهی محسوب می‌شود، بعضی افراد از این موهبت برخوردار هستند و دیگران نه!

در این مقاله سعی داریم شما را با گروه های فکری شاخص آشنا کرده و نشان دهیم چه عواملی موجب برتری آن ها شده است. علاوه بر این، خواهیم دید که رهبران این تفکرات ویژه گروهی که عملکرد خوبی دارند، به دنبال چه چالش هایی هستند که دستاورد آن در این دنیای پرشتاب، برتری دارد.

شاخصه های مهم تیم های موفق | تفکر گروهی

احساس امنیت | شاخصه های مهم تیم های موفق

در واقع احساس امنیت، در تفکرات گروهی بسترساز عاملی است که تفکرات قوی بر اساس آن شکل می گیرند. حالا این احساس امنیت از کجا نشئت می گیرد و چگونه می توان این احساس امنیت را پایه ریزی کرد؟

وقتی از گروه‌های بسیار موفق دربارۀ شکل رابطۀ آن‌ها با یکدیگر سؤال می‌کنید، همه جواب مشخصی دارند؛ البته پاسخ آن‌ها دوستی، هم‌گروهی یا هم‌قبیلگی و کلمات مشابه آن‌ها نیست! آن‌ها خود را یک خانواده می‌نامند و هرکدام از آن‌ها همین حس مشابه را به نفر دیگر دارد.

اشاره‌ها رفتارهایی هستند که موجب ایجاد ارتباط ایمن میان گروه‌ها می‌شوند و عبارت‌اند از: نزدیک‌شدن، ارتباط چشمی، انرژی، حرکات چهره، تناوب در صحبت، توجه، زبان بدن، تُن صدا و میزان ثبات و تأکید و میزان گفت‌وگوی افراد گروه با یکدیگر.

زبان اشاره‌ها سه ویژگی اولیه دارد:

۱. محوریت انرژی: روی انرژیِ تبادل‌شده سرمایه‌گذاری می‌کند؛

۲. اهمیت هویت فردی: با افراد مانند فردی خاص و ارزشمند برخورد می‌کند؛

۳. گرایش به آینده: اشاره می‌کند که این ارتباط ادامه خواهد یافت.

این اشاره‌ها به پیام یک‌جمله‌ایِ «تو در امان هستی» اضافه می‌شوند و به‌دنبال این هستند که به ذهنِ بیش از اندازه هوشیارمان یادآوری کنند که می‌تواند از نگرانی دربارۀ خطرات دست بردارد و به فاز برقراری ارتباط روی بیاورد؛ موقعیتی که امنیت روانی نامیده می‌شود.

به عقیدۀ اِمی ادموندسون که در دانشگاه‌ هاروارد در زمینۀ امنیت روانی تحقیق می‌کند، ما در شناخت این اشاره‌ها بسیار توانا هستیم و پدیده‌های میان‌فردی را نیز خیلی خوب درک می‌کنیم. در مغز ما بخشی وجود دارد که دائماً نگران این است که دیگران چه برداشتی دربارۀ ما دارند، به‌ویژه افرادی که در سطح بالاتری هستند. با توجه به این نگرانی‌های ذهنی، اگر سیستم اجتماعی‌مان ما را پس بزند، ممکن است بمیریم. با فرض اینکه این احساسِ خطر کاملاً طبیعی و اتوماتیک است، سازمان‌ها مجبورند برای غلبه به این عامل محرکۀ طبیعی، کارهای خاصی انجام بدهند.


مفیدترین و به‌روزترین اطلاعات و مقالات کسب‌وکاری را در قسمت مجله کسب و کار تداپ دنبال کنید.


 

هوش جمعی، فرهنگ گروهی

هوشِ‌ جمعیِ انسان‌ها با هوش جمعیِ میمون‌های انسان‌نما در برخی جهات مشابه است. میمون‌های انسان‌نما پر از شور و هیجان هستند و این اشتیاق آن‌ها، دیگران را برمی‌انگیزد و کار را با هم انجام می‌دهند. در واقع نحوۀ عملکرد هوش جمعی بدین‌صورت است و این همان مطلبی است که انسان‌ها آن را درک نمی‌کنند. صِرف شنیدن یک جمله به‌ندرت می‌تواند موجب تفاوت رفتاری شود؛ چون فقط ترکیبی از چند کلمۀ ساده است. با مشاهدۀ افرادی که در گروهی یکسان روی یک ایده کار می‌کنند، رفتار ما نیز در مواجهه با آن ایده تغییر می‌کند. بدین‌ترتیب هوش جمعی ایجاد می‌شود و در نتیجه فرهنگ شکل می‌گیرد.

جمله فقط ترکیبی از چند کلمۀ ساده است! اما قبلاً ما این‌طور فکر نمی‌کردیم؛ از نظر ما، کلمات بودند که اهمیت داشتند. ما تصور می‌کردیم عملکرد گروه، با هوش کلامی و توانایی ساخت و انتقال ایده‌های پیچیده ارتباط متقابل ندارد؛ اما این فرضیه اشتباه بود، زیرا کلمات فقط صدا هستند. عملکرد گروه به رفتاری وابسته است که ایدۀ قدرتمندتری را انتقال می‌دهد؛ ایده‌ای مانند اینکه «ما از امنیت و ارتباط برخوردار هستیم.»

تنها در صورت احساس امنیت است که می‌توانیم به دیگران نزدیک شویم.

ما معمولاً بیشتر تمایل داریم به کسانی که با آن‌ها نزدیک هستیم، ایمیل یا پیام بفرستیم. (نتیجۀ تحقیقی نشان داد: کارگرانی که در یک محل کار می‌کنند چهار برابر بیشتر از کسانی که محل کار مشترکی ندارند به یکدیگر ایمیل می‌زنند، در نتیجه، پروژه آن‌ها ۳۲ برابر سریع‌تر انجام می‌شود).

نتیجه: بسیاری از گروه‌ها به‌صورت تصادفی از هویت‌های خانواده‌گونه در شرکت خود استفاده می‌کنند: مثلاً کسانی که در شرکت پیکسار کار می‌کنند، پیکساری‌ها نامیده می‌شوند و کسانی که در شرکت گوگل کار می‌کنند، گوگِلی‌ها؛ زاپوسی‌ها و کی‌آی‌پی‌پی‌ها و سایر شرکت‌ها هم همین‌طور.

یکی از سوءبرداشت‌ها در مورد افرادی که دارای تفکرات برتر هستند این است که آن‌ها افرادی شاد و سرزنده هستند، اما معمولاً چنین برداشتی درست نیست. این افراد پرانرژی، درگیر کار خود هستند. اما اساساً کمتر از اینکه به طرف شادی متمایل باشند، به طرف حل مسائل به همراه یکدیگر حرکت می‌کنند. این کار، مکرراً به واکنش‌هایی منتهی می‌شود که در آن‌ها، حقایق در عین دشواری به صراحت بیان می‌شوند. زیرا هدف، طی کردن مسیر اکنون به آینده است.

احساس تعلق خاطر | تفکر گروهی

چند سال قبل، گروهی از روانشناسان دانشگاه‌های استنفورد، یِیل و کلمبیا از دانش آموزان مقطع متوسطه خواستند که پس از دریافت بازخوردهای متفاوت از معلم‌شان، انشایی بنویسند. محققان دریافتند که یک شکل خاصی از بازخورد به شکل گسترده‌ای موجب تقویت تلاش و عملکرد دانش آموزان شده است که می‌توان اسم آن را «بازخورد جادویی» گذاشت. دانش‌آموزان که این بازخورد جادویی را دریافت کرده بودند، سعی کردند اوراق خود را چندین بار بیشتر از دیگران تصحیح کنند و نتیجه عملکردشان پیشرفت خوبی پیدا کرد. بازخورد جادویی چندان پیچیده نبود و تنها از چند عبارت تشکیل می‌شد:

«من این موارد را به شما توصیه‌ها می‌کنم، چون از شما انتظار بالایی دارم و می‌دانم که موفق می‌شوید».

فقط همین. این جمله‌ها در مورد نحوه پیشرفت هیچ اطلاعاتی نمی‌دهند، اما بسیار قدرتمند هستند؛ زیرا انفجاری از سیگنال‌های احساس تعلق را ایجاد می‌کند. در واقع با نگاهی دقیق‌تر، سه سیگنال احساس تعلق را می‌توان در آن‌ها مشخص کرد:

  • شما بخشی از این گروه هستید.
  • این گروه، گروه خاصی است و استانداردهای موردنظر ما در سطح بالایی قرار دارد.
  • من باور دارم که شما توانایی دستیابی به این استانداردها را دارید.

ایده‌های قابل‌اجرا

شاخصه های مهم تیم های موفق | ایجاد امنیت از آن دست مهارت‌ها نیست که بتوان به‌طور ماشینی و مکانیکی و با اتکا به یک دستورالعمل مشخص آن را آموخت. ایجاد امنیت، مهارتی سیال، بداهه و ابتکاری است؛ مهارتی مانند پاس دادن توپ در یک بازی فوتبال. یادگیری این مهارت مستلزم این است که الگوی این مهارت تشخیص داده شود، واکنش سریعی صورت بگیرد و یک سیگنال درست، در زمان درست ارسال شود و مانند تمام مهارت‌ها، مهارت ایجاد امنیت نیز از منحنی یادگیری تبعیت می‌کند.

این منحنی یادگیری حتی زمانی که دانشمندان احساس تعلق را موردمطالعه قرار می‌دهند، بکار می‌رود.

در ملاقات با صاحبانِ کد فکری موفق، یک حس و مفهوم خاص را در چهره مخاطبین آن‌ها مشاهده کردم که این‌گونه بود: سرشان کمی به طرف جلو متمایل بود، پلک نمی‌زدند و ابروان‌شان کمی بالا رفته بود. بدن‌شان بی‌حرکت بود و کمی به طرف گوینده متمایل بودند. تنها صدایی که از آن‌ها شنیده می‌شد موج مداوم تأیید با کلمات «بله بله، آهان، فهمیدم» بود که گوینده را به ادامه صحبت تشویق می‌کرد. بِن وابر که دانشجوی اسبق دوره دکترای الکس پنتلند، پایه‌گذار شرکت هیومنایز بود، می‌گوید: «حالت بدن و کلماتی که بیان می‌شوند بسیار مهم هستند و ما از طریق آن‌ها ثابت می‌کنیم که با دیگران هماهنگ هستیم».

کلام دیگران را قطع نکنید!

همچنین بسیار اهمیت دارد که کلام دیگران را قطع نکنیم. همان‌طور که مشاهده کردیم یک تناوب روان و درست می‌تواند نشانه‌ای قوی از هماهنگی و عملکرد گروهی باشد. قطع کردن کلام طرف مقابل، ارتباط روان و آرام را در بطن احساس تعلق خدشه‌دار می‌کند و هماهنگی را کاملاً از بین می‌برد.

در واقع بن وابر، معیارهای تعلیق و انقطاع کلام را به‌عنوان ابزارهای آموزش فردی بکار می‌گیرد. وابر می‌گوید: «آمار و ارقام نشان می‌دهد که برترین فروشندگان در حین معامله بندرت کلام طرف مقابل خود را قطع می‌کنند. این پیام بسیار مؤثر است. البته، قطع کردن کلام طرف مقابل همواره منفی نیست. مثلاً در جلسات خلاقانه، افراد معمولاً کلام یکدیگر را قطع می‌کنند. اما نکتۀ مهم این است که میان «انقطاع کلامی که مولود هیجان دوطرفه است» و «انقطاع کلامی که از عدم وجود یک ارتباط هشیارانه نسبت به طرف مقابل صورت می‌گیرد»، تمایز قائل شویم.

کاستی‌‌پذیری رهبر گروه | شاخصه های مهم تیم های موفق

معمولاً در ارتباط‌هایمان به‌طور طبیعی تمایل داریم که ضعف‌های فردی‌مان را پنهان نموده و خود را فردی شایسته نشان دهیم. اما باید بدانیم اگر در پی ایجاد احساس امنیت هستیم، این روش کاملاً اشتباه است. برعکس، باید کاملاً صادق باشیم و با عبارت‌هایی مانند: «تمام بضاعت من همین است، ممکن است در اینجا اشتباه کرده باشم، چه چیزی را فراموش کرده‌ام و شما چه نظری دارید؟» بگوییم که ما نیز ممکن است اشتباه کنیم.

استقبال از دریافت پیام

یکی از احساسی‌ترین لحظات ایجاد احساس امنیت، زمانی صورت می‌گیرد که اعضای گروه مجبور هستند خبر بدی را بیان ‌کنند و یا زمانی که واکنش بدی نشان می‌دهند. در چنین لحظاتی، نکتۀ مهم صرفاً شکیبایی نسبت به این خبر بد نیست، بلکه بسیار اهمیت دارد که با آغوش باز پذیرای آن باشیم. به گفتۀ ادموندسون: «شاید شنیده باشید که نباید یک‌مرتبه در برابر کسی که خبر یا اطلاعات بدی را به شما می‌دهد واکنش نشان بدهید، اما نکته این است که علاوه بر این، باید کاملاً پذیرای او باشید و به او نشان بدهید که چقدر به دریافت این اخبار نیاز دارید. در چنین شرایطی می‌توانید مطمئن شوید که در آینده به دلیل این احساس امنیت صراحتاً حقیقت را بیان خواهد کرد».

آینده‌بینی

یکی از عادت‌های گروه‌های موفق، آینده‌بینی هوشمندانه است؛ پیوندی میان‌ آینده و اکنون.

تشکر و قدردانی بسیار | تفکر گروهی

عموماً صاحبان کد فکریِ بسیار موفق، بیش از اندازه از دیگران تشکر می‌کنند.

دقت در فرایندفرایند استخدام افراد جدید

تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کسی استخدام شود و چه کسی از تیم شما خارج شود، قوی‌ترین سیگنال‌ را به گروه ارسال می‌کند که البته گروه‌های موفق در این تصمیم‌گیری بسیار دقت می‌کنند. اغلب آن‌ها فعالیت‌هایی طولانی و طاقت‌فرسایی را ترتیب می‌دهند که متعاقب آن میزان تناسب، مشارکت و عملکرد آن‌ها ارزیابی می‌شود -میزان مشارکتِ فردی آن‌ها با توجه به پیشینۀ آن‌ها و ارتباط گسترده با افراد گروه، بررسی می‌شود و عملکرد آن‌ها به شکل فزاینده‌ای از طریق تست‌های مختلف ارزیابی می‌گردد. در بعضی از گروه‌ها مانند زاپوس که در میان آن‌ها سطوح بالاتری از سیگنال‌های احساس تعلق وجود دارد، پس از پایان دوره کارآموزی، به ۱۰% از کسانی که مایل به ادامه همکاری با آن‌ها نباشد نیز ۲۰۰۰ دلار بُن تعلق می‌گیرد.

ایجاد فضای امن و هماهنگ

تمام گروه‌هایی که بررسی شدند معتقد بودند که طراحی فضا و محیط کار تا حد زیادی می‌تواند موجب ایجاد یا از بین رفتن هماهنگی افراد شود: فضای داخلی پیکسار که استیو جابز طراحی آن را انجام داده بود؛ اتاق‌های وسیع نیروی دریایی آمریکا سیلز که مانند یک سالن کنفرانس بود و انبوهی از مردان خوش قد و قامت مسلح در آنجا جمع شده بودند.

چند سال قبل که بانک ملی آمریکا در زمینۀ نیروی انسانیِ بخش مخابرات، دچار مشکل شد از بِن وابر خواسته شد که یک تحلیل اجتماعی در این زمینه انجام بدهد. در این تحقیق مشخص شد کارگران تحت‌فشار استرس زیادی هستند و برای رهایی از این استرس بهترین عامل کاهش استرس را جمع شدن به دور میز کارشان می‌دانند. وابر پیشنهاد کرد این افراد ۱۵ دقیقه در روز کنار هم جمع شوند و زمانی را برای صرف چای و نوشیدنی در کنار هم بگذرانند. بدین ترتیب یک دستگاه قهوه ساز بسیار خوب خریداری شد و در محل گردهمایی کارگران قرار داده شد. این کار بلافاصله تأثیرات خود را نشان داد.

میزان کارایی ۲۰ درصد افزایش پیدا کرد و حجم مبادلات از یک کاهش ۴۰ درصدی به ۱۲ درصد رسید. ارتباط در کافه‌تریا به این شکل بود: تغییر میزهای ۴ نفره به میزهای ۱۰ نفره که توانست سطح کارایی را ۱۰ درصد افزایش دهد.

نتیجه: فضاهایی ایجاد کنید که میزان هماهنگی و ارتباط افراد به بالاترین سطح ممکن برسد.


در کتابستان تداپ؛ بزرگترین مرکز فروش کتاب های کسب و کار کشور، واقع در فضای رؤیایی کافه کسب و کار، منتظر حضور گرمتان هستیم. 
خ ولیعصر، روبروی پارک ملت، کوچه شهنواز، پ ۹۳


 

حرف‌هایی برای شنیدن

مطمئن باشید حرف زدن با کسی که حرفی برای گفتن دارد بسیار ساده است، اما معمولاً این گفت‌وگو به سختی صورت می‌گیرد. به این دلیل گروه‌های بسیار موفق مکانیزم‌های ساده‌ای را بکار می‌گیرند که مشارکت تمام اعضای گروه را ارزشمند می‌داند و آن را مورد تشویق و توجه قرار می‌دهند. به‌عنوان مثال، بسیاری از گروه‌ها از این قانون تبعیت می‌کنند که هیچ جلسه و نشستی نباید به پایان برسد مگر که تمام افراد حاضر در جلسه مطالب موردنظر خود را بیان کرده باشند. دیگران این نکته را به شکل عامیانه‌تری بیان می‌کنند، هر کس به‌قدر بضاعت خود می‌تواند نقش داشته باشد.

در سایر جلسات از قبل تعیین‌شده بدون توجه به مناقشه برانگیز بودن مطالب، هر کس می‌توانست پرسش یا موضوعی را پیش از بیانات رؤسا مطرح کند. بدون در نظر گرفتن اصول اساسی، نکته کلیدی ضمنی این است که رهبران به دنبال ایجاد ارتباط و کسب اطمینان از شنیده شدن حرف‌های دیگران بودند.

سرمایه‌گذاری روی اولین برخوردها | شاخصه های مهم تیم های موفق

وقتی‌که وارد گروه جدیدی می‌شویم ذهن ما سریعاً تصمیم می‌گیرد که چگونه ارتباط برقرار کند. صاحبان تفکر برتر برای این لحظات اولیه ارزش زیادی قائل هستند.

خودداری از نشان دادن بازخورد ساندویچی

در بسیاری از سازمان‌ها، رهبران با استفاده از متد سنتیِ ساندویچی، واکنش نشان می‌دهند. یعنی ابتدا در مورد جنبه‌های مثبت صحبت می‌کنند، سپس به نقاطی که پیشرفت بیشتری نیاز دارد اشاره می‌کنند و در پایان گفت‌وگو نیز به شکل مثبتی آن را به پایان می‌رسانند. این کار در تئوری امکان‌پذیر است، اما در عمل موجب سردرگمی شنونده می‌شود، زیرا افراد معمولاً تمایل دارند یا کاملاً بر جنبه‌های مثبت تمرکز کنند و یا جنبه‌های منفی.

استقبال از شادی

یکی از واضح‌ترین مواردی که ارزش تأکید و یادآوری را دارد پذیرفتن احساس شادی با فراغ بال و آغوشی باز است. در حقیقت، خندیدن تنها یک کار ساده نیست، بلکه سیگنالی قوی از احساس امنیت و ارتباط را به وجود می‌آورد.

حلقۀ کاستی‌پذیری

تصور کنید شما و یک فرد غریبه از یکدیگر دو سری از سؤالات را می‌پرسید.

سری اول:

  • بهترین هدیه‌ای که تاکنون گرفته‌ای چه بوده است؟
  • آخرین حیوان خانگی که داشتی چه بود؟
  • دبیرستان به کدام مدرسه می‌رفتی و چطور بود؟
  • هنرپیشه محبوب زن و مرد تو، چه کسی است؟

سری دوم:

  • اگر یک جام جهان‌نما داشتی که می‌توانست حقایقی را دربارۀ تو بگوید – در مورد زندگی، آینده و هر چیز دیگری – دوست داشتی چه چیزی را بدانی؟
  • آیا چیزی هست که مدت‌ها آرزوی انجامش را داشته‌ای اما آن را انجام نداده‌ای و چرا؟
  • بزرگ‌ترین هنر و برتری تو در زندگی چیست؟
  • آخرین باری که شعر و آوازی را برای خودت یا دیگران خواندی کِی بوده است؟

تفکر گروهی، فرهنگ گروهی

در نگاه اول، این دو سری سؤال وجوه مشترکی دارند و سعی می‌کنند شما مطالبی را در مورد خودتان بیان کنید، داستان‌هایی را بازگو کنید و به اشتراک بگذارید. به هر حال اگر قرار بود این آزمایش را انجام بدهید که فرم اصلی آن حاوی ۳۶ پرسش است با دو تفاوت مهم مواجه می‌شدید:

تفاوت اول: وقتی سؤالات سری دوم را جواب می‌دهید کمی احساس نگرانی می‌کنید و ضربان قلب‌تان کمی بالا می‌رود و آرامش‌تان را تا حدودی از دست می‌دهید، گونه‌هایتان سرخ می‌شود، نگران می‌شوید و یا اینکه خنده‌های عصبی می‌کنید. این کار ساده‌ای نیست که به یک فرد غریبه در مورد آرزوهای مهم زندگی اطلاعاتی بدهید.

تفاوت دوم: بر اساس نتایج تحقیقات پرسش‌های سری دوم موجب می‌شود که میان شما و آن فرد غریبه احساس نزدیکی بیشتری ایجاد شود؛ تقریباً ۲۴% بیشتر از سری اول، در حالی که پرسش‌های سری اول شما را همچنان در منطقۀ امن‌تان نگه می‌دارد. اما سری دوم، اعترافاتی را دامن می‌زند، آرامش را به هم می‌ریزد و صحّت بیشتری دارد. سدهای بین افراد را از بین می‌برد و به آن‌ها یک رابطۀ عمیق‌تر را توصیه می‌کند. پاسخ‌های سری اول، فقط اطلاعاتی را در اختیار فرد مقابل قرار می‌دهد، اما پاسخ‌های پرسش‌های سری دوم، چیز قوی‌تری را به وجود می‌آورند و آن: احساس آسیب‌پذیری یا کاستی‌پذیری است.

در برخی سطوح به‌طور ذاتی می‌دانیم که احساس آسیب‌پذیری می‌تواند مولد حس همکاری و اعتماد شود. اما شاید متوجه نباشیم که این فرایندفرایند تا چه اندازه قدرتمند و قابل‌اطمینان عمل می‌کند؛ خصوصاً در زمان برقراری ارتباط گروهی.

ایده‌های قابل‌اجرا | ویژگی های صاحبان تفکر برتر

عادت‌ به پذیرش کاستی‌ها در گروه، مانند ساختن عضلات، به زمان، تکرار و تمایل به درد کشیدن برای رسیدن به نتیجه مطلوب نیاز دارد و مهم‌ترین گام، داشتن برنامه است. با توجه به این نکته، چند ایده ارائه شده است که هم برای افراد و هم برای گروه‌ها مناسب است.

رئیس یا رهبر گروه باید اولین کسی باشد که کاستی‌های خود را می‌پذیرد و به آن توجه دارد.

همکاری گروهی از طریق لحظات کاستی‌پذیری‌هایِ کوچک و تکرارشونده ایجاد می‌شوند.

لازلو بوک، رئیس سابق بخش انسانی گوگل آنالِتیکز پیشنهاد می‌کند که رهبران همواره این سه پرسش را از افراد خود بپرسند:

  • اخیراً‌ چه‌کاری انجام داده‌ام که دوست دارید ادامه پیدا کند؟
  • چه کارهایی را معمولاً انجام نمی‌دهم اما دوست دارید بیشتر به آن بپردازم؟
  • چه‌کار می‌توانم انجام بدهم که تأثیرگذاریِ شما بیشتر شود؟

اما لازلو بوک عقیده دارد اگر مدیر با مطرح کردن یک پرسش به دنبال دریافت واکنش‌ پرسنل باشد بهتر است بجای ۵ یا ۱۰ سؤال، یک سؤال مطرح کند زیرا پاسخ دادن و شنیدن پاسخ یک سؤال آسان‌تر است و برای آن‌ها نیز پرسیدن سؤال از مدیر ساده‌تر می‌شود.

 

بیان مکرر انتظارات | تفکر گروهی

از نظر صاحبان کدفکری موفق، همکاری به خودیِ خود ایجاد نمی‌شود بلکه بالعکس، ارسال سیگنال‌های روشن و بزرگی که این انتظارات را تثبیت می‌کند، مدلی از همکاری ایجاد نموده و زبان میان‌فردی را همسان‌ می‌کند و برای به حداکثر رساندن رفتارهای مساعدتی مؤثر است.

بیان نکات منفی به شکل خصوصی

شیوۀ درستِ بیان نکات منفی، یک قانون غیررسمی است که در چندین فرهنگ و در میان کدهای فکری برتر بدین شرح است:

اگر خبر بدی دارید یا قرار است با کسی برخورد کنید حتی به اندازۀ تغییر آیتمی در گزارش هزینه، باید این خبر را به‌صورت چهره به چهره و به‌صورت شخصی به او انتقال دهید. البته تبعیت از این قانون کار ساده‌ای نیست. اگر گفت‌وشنود در این زمینه از طریق وسایل الکتریکی مانند کامپیوتر، پیامک و غیره انجام شود شاید برای هر دو طرف راحت‌تر باشد، اما گفت‌وگویِ چهره به چهره از آن جهت تأثیرگذار است که می‌تواند صادقانه با تنش‌ها برخورد کند که این کار از ایجاد سوءتفاهم‌ها خودداری نموده و یک ارتباط روشن و مشترک را ایجاد می‌کند.

توجه به دو لحظۀ مهم در تشکیل گروه‌های جدید

جِف پُلزر پروفسور دانشکده تجارت هاروارد که در زمینۀ رفتارهای سازمانی تحقیق می‌کند، ساختار تمام همکاری‌های گروهی را مرتبط با دو لحظۀ حساس می‌داند:

  • اولین احساس کاستی پذیری
  • اولین اختلاف‌نظر

این دو لحظه‌، مسیر دو راه احتمالی را در برابر گروه باز می‌کند: آیا می‌توانیم عملکردی قوی داشته باشیم؟ آیا می‌توانیم به همراه یکدیگر فضای پیش رو را کشف کنیم؟ آیا در ایجاد ارتباط موفق می‌شویم؟ و آیا سعی می‌کنیم با هم چیزهایی یاد بگیریم؟

پلزر می‌گوید: «در این لحظات اگر افراد با برخوردی دفاعی کار خود را توجیه کنند، تنش ایجاد می‌شود. در چنین شرایطی باید گفت: چه جالب، چرا مخالفی؟ شاید من دارم اشتباه می‌کنم اما خیلی دوست دارم راجع به آن بیشتر بدانم؟ آنچه که در چنین لحظاتی اتفاق می‌افتد الگویی ایجاد می‌کند که می‌تواند مبنای رفتار سایرین شود.

شنوندۀ فعال | شاخصه های مهم تیم های موفق

شنونده فعال و خوب، چیزی فراتر از سر تکان دادن به نشانه تأیید است. یک شنوندۀ فعال دیدگاه را بسط می‌دهد و لحظاتی از مکاشفه دوجانبه را ایجاد می‌کند.

صراحت، نه صداقت بی‌رحمانه

ارائۀ یک بازخورد صریح بسیار مهم است زیرا می‌تواند به سادگی موجب ناراحتی و بدرفتاری دیگران شود. به‌وضوح مرز میان صداقت و صراحت بی‌رحمانه مشخص است. با هدف قرار دادن صراحت، بازخوردهای کوچک، بسیار هدفمند، غیرشخصی و به دور از قضاوت و کاملاً مؤثر هستند. بنابراین در چنین فضایی حفظ احساس امنیت و تعلق گروهی بسیار آسان‌تر است.

پذیرش ناراحتی با آغوش باز

یکی از دشوارترین مسائل برای ایجاد عادت صراحت، این است که گروه باید پذیرای دو امر ناراحت‌کننده باشد: رنجش و احساس عدم‌کفایت.

انجام یک جلسۀ ای‌ای‌آر (AAR: After Action Review)، یا برین‌تراست برای مواجهه با حقایق ناخوشایند، ترکیبی از تکرار بررسی ریشه مسائل و از بین بردن عدم مهارت را ایجاد می‌کند. اما در مورد هر تمرین، کلید اصلی، رسیدن به این درک است که رنجیدن، یک مشکل و مسئله نیست بلکه مسیری برای ساختن یک گروه قوی‌تر است.

یکی کردن زبان و عمل

بسیاری از گروه‌هایی که همکاری سطح بالایی با یکدیگر دارند برای تقویت وابستگی میان خود از زبان استفاده می‌کنند.

مربیگری در لحظه‌

یکی از بهترین تکنیک‌ها برای ایجاد همکاری گروهی «رهبری در لحظه» است. در این روش مانند شیوۀ رهبریِ سنتی، فردی به‌عنوان الگو انتخاب می‌شود، کارهای او عیناً تقلید می‌شود – با این تفاوت که در شیوۀ مدیریت در لحظه،‌ این کار فقط چند ساعت ادامه پیدا می‌کند، نه ماه‌ها یا سال‌ها. این ارتباط‌های کوتاه می‌تواند برای از بین بردن مرزهای میان افراد مؤثر باشد، ارتباط ایجاد کند و هوشیاری را تسهیل نماید که مجموعاً موجب ادامه پیدا کردن رفتارهای مشارکتی و همکاری محور می‌گردد.

گروه‌های موفق وقتی اهداف و ارزش‌های مدنظر خود را در میان می‌گذارند گویی مشکلی پیش‌آمده و همه برای برطرف کردن آن بسیج می شوند. معمولاً انتظار می‌رود کسانی که در یک گروه جمع می‌شوند در مورد عملیات نکاتی را یادآوری کنند، اما کاری که این گروه‌ها انجام می‌دهند، بسیار بیش از این است.

سرعت یادگیری

یکی از بهترین معیارها در فرهنگ هر گروه سرعت یادگیری است. اینکه با چه سرعتی می‌توانند در انجام یک مهارت جدید پیشرفت کنند.

چگونه در جهت خلاقیت حرکت کنیم؟ | شاخصه های مهم تیم های موفق

رهبریِ خلاقانه کاری رمزآلود محسوب می‌شود زیرا ما خلاقیت را یک موهبت می‌دانیم. یک توان شبه جادویی برای مشاهده چیزهایی که هنوز وجود خارجی ندارند و خلق و ابداع آن‌ها. بنابراین رهبران خلاق را افرادی هنرمند می‌دانیم که به چشمه نبوغ و الهام دسترسی دارند؛ چشمه‌ای که برای دیگران و ما غیرقابل‌دسترس است و مطمئناً بسیاری از رهبران همین تعریف را نسبت به خودشان دارند.

جالب این است که وقتی با رهبران متعلق به فرهنگ‌های خلاقیت محور و موفق صحبت می‌کنیم، آن‌ها را افرادی هنرمند نمی‌دانیم، بالعکس کاملاً گونۀ متفاوتی را مشاهده می‌کنیم؛ افراد متفاوتی که آرام صحبت می‌کنند، اغلب اوقات همه چیز را تحت نظر دارند، ذاتاً مهربان هستند و تمایل دارند در مورد سیستمی که ایجاد می‌کنند به‌صورت شفاف صحبت کنند.


آموزش استارتاپ در تداپ

ما در قسمت ویدیو کسب و کار تداپ، مجموعۀ آموزش کسب و کار دانشگاه استنفورد را در پانزده درس و چهل و پنج قسمت آماده نمودیم که مخاطبان تداپ می توانند به صورت کاملاً رایگان از این مطالب بهره ببرند. 


 

ایده‌های کاربردی صاحبان کدهای فکری موفق

شاخصه های مهم تیم های موفق | حقیقت شگفت‌انگیزی درباره صاحبان کدهای فکری موفق وجود دارد و آن این است که بسیاری از آن‌ها در لحظات بحرانی شکل گرفته‌اند.

وجه تمایز صاحبان کد فکریِ خاص این است که آن‌ها از بحران، برای شفاف‌سازی هدف خود استفاده می‌کنند. وقتی امروز رهبران این گروه‌های موفق در مورد آن لحظات صحبت می‌کنند، همچنان قدردان و سپاس گذار آن لحظات دشوار هستند و یک حس نوستالژیک نسبت به آن دارند. این رنج و پشت سر گذاشتن این آزمون‌های دشوار موجب شده است که گروه‌های خود و توانایی‌هایشان را بیشتر کشف کنند.

این موجب می‌شود با یک نگرش جدید به دنبال تعیین اهداف باشیم. البته ساده نیست مثل حک کردن شعار یک عملیات بر روی یک سنگ، یا تشویق دیگران به بیان جملات یا اشعار مذهبی نیست، این یک فرایندفرایند دائمی یا هرگز تمام‌نشدنی است، فرایندفرایند تلاش، شکست، بازخورد و فراتر از همه یادگیری. محیط‌های فوق هدفمند نسبت به گروه، نگاهی از بالا به پایین ندارند آن‌ها زمین را زیر و رو می‌کنند. بارها و بارها همچنان که گروه به دنبال یکدیگر در جست‌وجوی مشکلات هستند با چالش‌های جهان همواره در حال تغییر نیز مواجه‌اند.

در اینجا ایده‌هایی ارائه شده است که می‌تواند به شما کمک کند:

اولویت‌های خود را تعیین و درجه‌بندی کنید

برای حرکت به سوی هدف ابتدا باید هدفتان مشخص باشد. اولویت‌های خود را به ترتیب مشخص کنید، یعنی با انتخاب‌هایی که نشانگر هویت شما هستند دست‌وپنجه نرم کنید و این همان گام نخست است. گروه‌های بسیار موفق معمولاً تعداد اولویت‌هایشان از تعداد انگشتان یک دست فراتر نمی‌رود، ۵ اولویت یا کمتر و بسیاری از آن‌ها افراد را در گروه‌هایی قرار می‌دهند که تا نحوه تعامل بین فردی آن‌ها را مشاهده کنند و این کار را اولویت نخست خود می‌دانند. این عملکرد، بیانگر این حقیقت است که بسیاری از گروه‌های موفق متوجه شده‌اند مهم‌ترین و بزرگ‌ترین پروژۀ آن‌ها، ساخت و تثبیت خودِ گروه است. اگر آن‌ها تعامل خوبی داشته باشند، همه چیز درست می‌شود.

شاخصه های مهم تیم های موفق | تداپ

ده برابرِ حد لازم، شفاف‌سازی کنید | شاخصه های مهم تیم های موفق

همواره اولویت‌های خود را با دیگران به اشتراک بگذارید و آن‌ها را در جریان قرار دهید. رهبران گروه های موفق بدون خجالت، صراحتاً اولویت‌هایشان را روی در و دیوار شرکت ترسیم کرده، روی ایمیل‌هایشان مهر می‌کردند، در سخنرانی‌هایشان بیان می‌کردند و هنگام گفت‌وگو آن‌ها را بارها مطرح می‌کردند و آن‌قدر به تکرار آن ادامه می‌دادند که بخشی از هوایی شده بود که در آن نفس می‌کشیدند.

مشخص کنید در چه مواقعی گروه به دنبال مهارت و تخصص باشد و در چه مواقعی به دنبال خلاقیت.

مهارت هر گروه به دو دسته کلی تقسیم می‌شود: مهارت‌های تخصص محور و مهارت‌های خلاقیت محور.

مهارت‌های تخصص محور این است که هر بار یک کار به یک شکل مشخص انجام شود. در انجام چنین کاری یک اعتماد ماشین گونه به چشم می‌خورد و معمولاً در جاهایی کاربرد دارد که رفتارهای هدف مشخص شده باشد، کارهایی مانند انجام امور خدماتی. تعیین هدف برای ایجاد کارآمدی در این مهارت‌ها مانند طراحی یک نقشه است، می‌توانید اهداف را از پیش مشخص کنید و جهت آن را به سمت نقاط کنترل مورد نظر خودتان هدایت کنید. روش انجام این کار بدین ترتیب است:

  • مدل‌های روشن و قابل‌دسترس برتر را در برابر دید گروه خود قرار دهید.
  • دوره‌های آموزشی پرتکرار و پر بازخورد را برگزار کنید.
  • قوانین ساده و روشنی را وضع کنید.
  • مبانی مهارت را موردتوجه قرار داده و برای آن ارزش قائل شوید.

تقویت مهارت های خلاقانه گروه

از سوی دیگر مهارت‌های خلاقانه گروه را تقویت می‌کند که کار دشوارِ ساختن چیزی که تاکنون وجود نداشته است را انجام می‌دهد. هدف‌گذاری در این نقاط، آماده شدن برای سفر است؛ باید پول، سوخت و ابزار را به‌عنوان یک حضور حمایتگر تأمین کنیم که موجب شود گروه کار خود را انجام بدهد. برخی از روش‌ها برای انجام این کار بدین ترتیب است:

  • مشتاقانه در تشکیل گروه و فعالیت‌های مربوط به آن مشارکت کنید.
  • خلاقیت مستقل را تعریف، تقویت و حمایت کنید.
  • فضای امنی را برای دریافت بازخورد و شنیدن شکست‌ها ایجاد کنید.
  • بروز اولین ابتکارات و خلاقیت‌ها را کاملاً جشن بگیرید.

البته اکثر گروه‌ها متشکل از ترکیبی از این مهارت‌ها هستند. به‌طوری‌که در برخی نقاط خاص به دنبال مهارت و در نقاط دیگر به دنبال خلاقیت هستند. نکته اصلی این است که دقیقاً این نقاط خاص مشخص شود و بر اساس آن کار، هدایت شود.

 

از شعار استفاده کنید | تفکر گروهی

با نگاهی به گروه‌های موفق متوجه زبان، اصطلاحات و شعارهای خاصی می‌شوید که میان آن‌ها ردوبدل می‌شوند و معنای آن برای خودشان کاملاً واضح و روشن است مثلاً «ایول» «چِرت». شاید بسیاری از ما به کار بردن چنین اصطلاحاتی را کاری پیش‌پاافتاده و این اصطلاحات را سطح پایین بدانیم، اما این برداشت اشتباه است. زیرا این اصطلاحات از یک وضوح و شفافیت معنایی برخوردارند. آن‌ها یک ویژگی و مشخصه هستند نه یک اِشکال و واضح بودن معنای آن‌ها به گوش شنونده خوشایند است. این همان چیزی است که بر میزان کارایی تأثیر مثبت دارد.

ترفند اصلی برای ساختن شعار یا اصطلاحات مؤثر، سادگی، عملی بودن و مستقیم بودن آن است به این مثال‌ها توجه کنید:

شرکت زاپوس «شادی بسیار خلق کن، کمی غیرعادی باش»،

آی‌دی‌او «کم حرف بزن، زیاد کار کن»،

کی‌آی‌پی‌پی «سخت‌کوش و خوب باش»…

این اصطلاحات وزن و قافیه شعری ندارند اما شفاف و روشن هستند. این‌ها پیشنهادات ظریفی هستند، اشاره‌های خلاقانه‌ای در مسیر دلخواه گروه.

نکات واقعاً مهم را ارزیابی کنید

چالش اصلی برای ایجاد هدف روشن این است که جهان انباشته از صدا، سردرگمی و اهداف متفاوت و بی‌پایان است. یک راه‌حل این است که معیارهای جهانی ساده‌ای ایجاد کنیم که بتوان روی آنچه که واقعاً اهمیت دارد تمرکز کرد.

از مصنوعات هنری استفاده کنید

اگر از کره ماه برای دیدار با فرهنگ‌های موفق آماده باشید یعنی هیچ آشنایی با مکانی که می‌روید نداشته باشید، مدت زیادی نخواهد گذشت که متوجه می‌شوید آن‌ها چه کارهایی انجام داده‌اند زیرا از اِلمان‌های مختلفی برای آشنایی شما با عملکردشان و دستاوردشان استفاده می‌کنند.

رفتارهای کلیدی را تعیین کنید

یکی از چالش‌ها، ترجمه کردن ایده‌های انتزاعی مانند ارزش‌ها و مأموریت افراد به جملات ملموس و قابل حس است. یکی از روش‌هایی که در گروه‌های موفق بکار گرفته می‌شود، تمرکز بر روی یک مقولۀ خاص برای تشریح و تبیین هویت و بیان انتظارات است.

سخن آخر | شاخصه های مهم تیم های موفق

ارتباط‌های ظریف و کوچکی در ساده ترین مکان های پیرامون نظیر نانوایی محل، مدرسه فرزندانمان، پمپ بنزین و … وجود دارد که می‌تواند باعث یکپارچه‌سازی فرهنگی شوند. رهبرانی که به‌صراحت و صادقانه کاستی‌های خود را بیان می‌کنند واقعاً قابل احترام  هستند.

در بحث های گروهی، تفکر و بازخورد بیشتر، تفکر در مورد نحوۀ تهییج گفت‌وگو و ایجاد انگیزه را مطالبه می‌کند. همچنین به مواردی که نباید انجام شود هم باید توجه داشت. گفت‌وگوهای پراکنده و از هر دری سخنی بجای گفت‌وگوی موضوعیِ کنترل‌شده. در واقع این روش جدید بسیار ساده‌تر بود. به‌جای تمرکز بر انتقال دانش که به پیش‌آمدگی‌های زیادی نیاز دارد فقط کار هدایت را انجام داده و این اجازه می‌دهد که گروه کار خودش را انجام دهد و مراقب باشید که در چه مواقعی باید ورود کرده و با یک عبارت یا از طریق زبان بدن نکاتی را یادآوری کنید و یا بهتر اینکه انتخاب‌های موفقی را، برجسته‌تر کنید.

(بازدید ۲۱ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به