مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح

گام اول استارتاپ (استارت آپ) | تشکیل شرکت

مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح

من میخوام در نحوه‌ی اجرا صحبت کنم.

‫تعدادی از کلاسای قبلی رو دیده‌ام.

‫پس فرض می‌کنم که شما در حال حاضر تعدادی نیروی بسیار کاردان رو استخدام کردین.

‫و محصولی ساختین که حداقل چند نفر دوستش داشته باشن.

‫و احتمالاً میخواین یه کم افزایش سرمایه بدین.

‫الانم دارین سعی می‌کنین یه شرکت تأسیس کنین.

‫بنابراین شما، شما دارید یه محصول روانه بازار می‌کنین و مجبورید که یه شرکت براش تأسیس کنین.

‫حالا شما باید یه اساسنامه شرکت بنویسید.

‫ایجاد یه شرکت GM بسیار دشوارتر از ساختن یه محصول GM هست.

‫دلیل اصلیش هم غیر عقلایی بودن مردمه.

‫همه‌ی شماها والدین خودتون یا افراد دیگه‌‌ی نزدیکتون یا خواهر برادرتون، یا معلمتون رو میشناسین، کسایی که احتمالاً توی زندگی شما غیرمنطقی محسوب میشن.

‫ساختن یک شرکت اساساً به معنی به کار گرفتن تمام افراد غیرمنطقی که میشناسید و قرار دادن اونا توی یه ساختمون و حداقل ۱۲ ساعت در روز زندگی کردن با اوناست.

‫بنابراین، مسئله‌ی بسیار چالش برانگیزیه.

‫حالا، تکنیک‌هایی برای مقابله باهاش وجود داره که بعضی افراد خوب بکار  میگیرنشون و عده‌ی کمی هم نه.

‫و این درواقع اون جایی هست که نحو‌‌ه‌ی اجرا بهش می پردازه.

تیم خوب، موتور محرکه استارتاپ

‫بنابراین کاری که شما اساساً موقع ساختن یه شرکت انجام میدین اینه که ‫یه موتور می‌سازین.

‫اولش یه طرح ازش روی یه تخته‌ی سفید دارین و اون رو معماری می‌کنین، خیلی هم قابل‌فهم، تمیز، زیبا و دل‌فریب به نظر میرسه.

‫اما وقتی شروع می‌کنین اون رو به کار و عمل تبدیل کنین، درواقع بیشتر شبیه به این به نظر میرسه که انگار دارین با نوارچسب به هم وصل می‌کنین.

‫کنار هم نگه‌داشتن آدما واقعاً تلاش قهرمانانه‌ای می‌طلبه.

‫دلیل این‌که افراد باید ۸۰ تا ۱۰۰ ساعت در هفته کار کنن اینه که این تلاش قهرمانانه برای  کنار هم نگه‌داشتن چیزا واقعاً ضروریه.

‫چون شما درواقع هنوز فلز شرکتتون رو جلا و سرجاش قرار ندادین.

‫درنهایت شما میخواین یه ماشین با کارایی بالا بسازین.

یک دستگاه که تقریباً هیچ‌کس واقعاً مجبور نباشه هر ساعت و هر دقیقه مراقبش باشه.

شرکتی بساز که احمقا هم بتونن اداره‌اش کنن

‫می‌دونین با یه لطیفه در مورد ebay داریم که میگیم، اگه  مریخی‌ها ebay رو در اختیار خودشون بگیرن، شش ماه طول میکشه که مردم جهان متوجه این موضوع بشن.

‫این نهایت جاییه که شماها باید بهش برسید.

‫یا «وارن بافت» میگه، شرکتی بساز که احمقا هم بتونن اداره‌اش کنن چون درنهایت به اونا میرسه.

‫بنابراین چیزی که شماها میخواین دستگاه کارایی هست که احمقا هم بتونن باهاش کار کنن.

‫حالا، به‌عنوان یک رهبر، شغل واقعی شما چیست؟

‫نقش شما چیست؟

‫به‌طور دقیق، تا حالا فقط یه کتاب وجود داره که توش واقعاً توضیح داده که چطور این کار رو انجام بدیم، یکمم قدیمیه.

‫در سال ۱۹۹۲ توسط «اندی گروو» نوشته‌شده که آدم کاملاً مشهور و موفقیه.

‫تعریف اون از چیستی کار شما به حداکثر رساندن خروجی یک سازمانه.

در یک تیم استارتاپی، خروجی کار تیمی را به حداکثر برسانید

مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح | سازمان شما که مسئولش هستین، مسئول مدیران اجرایی، و همه‌چیز و یه معاون هم بخشی از این سازمان و سازمان‌های اطراف شما محسوب میشه.

‫بنابراین اگه شما VPE هستید، ‫درواقع مسئول عملکرد تیم سازنده‌ی محصول هم هستین.

‫یا تیم بازاریابی، چون شما اونجا نفوذ دارین.

‫بنابراین به‌این‌ترتیب باید افراد رو بسنجید و روی خروجی تمرکز کنین نه روی ورودی و ادبیات قدیمی مربوط به نحوه‌ی سنجش.

‫نه روی سنجش تحرکات و سردرگم کردن مسیر پیشرفت.

‫شما فقط باید پیشرفت رو بسنجید.

‫و این یه کار فانتزی و شگفت‌انگیز به نظر میرسه.

‫ممکنه افراد برای مدیریت کل یه شرکت بزرگ اشتیاق داشته باشن و مسئولیت خروجی رو به عهده بگیرن، اما در عمل، خوشبختانه چیزی که امروز یاد میگیرین  اینه که بیشتر به چیزایی مثل سامان دادن به کارمندا، آموزش دادن به منشی‌ها که چطور درست پاسخ تلفن‌ها رو بدن، ‫و خدمت‌رسانی به کارمندانتون به ازای ساعتی ۱۰ دلار هست.

‫پس بگذارید در موردش صحبت کنیم.

 


ویدیو کسب و کار تد تهران | تد ایرانی کسب و کار

در ویدیو کسب و کار تد تهران، می توانید ویدیوهای آموزشی کسب و کار زیادی را ببینید و بسته به نوع نیاز، برای شروع کار استارتاپ ایده بگیرید و یا نمونه طرح استارتاپ خود را آماد کنید. ما در تد تهران سعی خواهیم کرد از همۀ ظرفیت‌هایمان استفاده نماییم تا بهترین‌ها را به بهترین شکل برای شما آماده و بارگذاری کنیم.

 



مدیر استارتاپ ( استارت آپ ) باید مراقب مشکلات کار و تیم باشد

‫اولش که شما یه شرکت راه میندازین همه‌چیز  شبیه به یه ظرف غذا به نظر میرسه.

‫درواقع باید هم همین‌طور باشه، اگه شما فرایند‌های  مازاد داشته باشین، چیزای غیرقابل‌پیش‌بینی زیادی داشته باشید، احتمالاً به‌اندازه کافی سرعت،  نوآوری و خلاقیت ندارین.

‫بنابراین باید احساس کنین که هرروز یه مسئله‌ی جدید وجود داره و کاری که شما باید انجام بدین اساساً اولویت‌بندی اوناست.

‫بعضی چیزا شبیه یه مشکل به نظر میرسن، اما درواقع مثل یه سرماخوردگی میمونن، میان و میرن.

‫افراد ممکنه که بابت چیزی اذیت بشن، که نوعی سرماخوردگیه و  شما نباید نگرانش باشین.

‫و قطعاً نباید وقت زیادی بهش اختصاص بدین.

‫بعضی چیزا هم هستن که تظاهر به سرماخوردگی بودن می‌کنن.

‫اما درست مثل اتاق اورژانس، اگه به‌درستی تشخیص داده نشن می‌تونن منجر به مرگ بشن.

‫بنابراین کاری که من سعی دارم انجامش بدم اینه که به شما کمک کنم، چارچوبی برای تفکر در مورد چیزهایی که سرماخوردگی هستن و چیزایی که به‌طور بالقوه مرگبار هستن داشته باشین.

مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح

‫یکی از مهم‌ترین چیزایی که من توی اسکوئر Square یاد گرفتم، مفهوم واقعی ویرایش کردن هست.

‫و اون اینه که فکر می‌کنم بهترین تشبیهی که در طول ۱۴ سال مدیریت اجرایی خودم دیدم، اینه که در مورد شغل خودمون چطور فکر کنیم.

‫طبیعیه، یه تشبیه طبیعی اینه که بگیم چیزی که به‌راحتی هرروز در کنار شماست ‫و درواقع به‌راحتی به سایر کارکنانتون میشه فهموند که متوجه بشن، آیا دارن چیزی رو ویرایش میکنن یا از نو می‌نویسن.

‫این یک ساختار طبیعی داره.

‫شماها معمولاً جواب این سؤال رو میدونین، اگه کسی ازتون در مورد کارش بپرسه ‫من دارم بیشتر تألیف می‌کنم یا ویرایش؟

‫بنابراین، ویرایشگر بودن، بهترین استعاره برای کار شماست.

‫و ما میخوایم در مورد کارای خاصی که شما در کار ویرایش انجام میدین صحبت کنیم.

‫اولین کاری که یه ویرایشگر انجام میده ‫و شما احتمالاً همگی این تجربه رو توی مدرسه داشتین، اینه که ‫شما یه مقاله برای جایی یا یه نامه برای دوستتون می‌فرستین و اولین چیزی که یک ویرایشگر انجام میده اینه که ‫اونا یه قلم قرمزرنگ بر میدارن، یا این‌روزا به‌طور آنلاین کارای جالب دیگه‌ای هم میتونن به‌جاش انجام بدن، ‫اساساً چیزایی رو حذف میکنن.

ساده سازی در تیم | هرچه افراد ساده‌تر بشن، بهتر عمل می‌کنن.

‫مهم‌ترین وظیفه به‌عنوان یک ویرایشگر ساده کردنه، ساده کردن، و این معمولاً یعنی حذف کردن یکسری از چیزها.

‫پس کار شما هم همینه، شفاف‌سازی و ساده‌سازی هر‌کسی که توی تیم شماست.

‫هرچه افراد ساده‌تر بشن، بهتر عمل می‌کنن.

‫اونا نمی‌تونن یه مجموعه‌ی پیچیده‌ از ابتکارات رو دنبال کنن.

‫بنابراین شما باید اون رو به یک، دو، یا ‫سه چیز خلاصه کنین ‫و از چارچوبی استفاده کنید که بتونن ازش تقلید کنن، می‌تونن کاری رو بدون تفکر تقلید کنن، ‫می‌تونن برای دوستانشون تکرار کنن، ‫می‌تونن شبا تکرارش کنن، ‫به‌غیراز بهانه‌ی پیچیده بودن، ‫خیلی از افراد بهتون میگن که خب،‌این خیلی چالش‌ برانگیزه، خیلی پیچیده است.

‫خب، آره، میدونم کار دیگران ساده‌تره اما این فقط دست من نیست، ‫این یه کسب‌وکار پیچیده است.

‫اونا اشتباه میکنن، ‫شما میتونین جهان رو با ۱۴۰ کاراکتر تغییر بدین.

‫می‌تونین مهم‌ترین شرکت‌های تاریخ رو با یه مفهوم ساده توصیف کنین.

‫می‌تونین محصولاتی با کمتر از ۵۰ کاراکتر به فروش برسونین.

‫هیچ دلیلی وجود نداره که شما نتونین شرکتتون رو به این شکل بسازین.

‫پس خودتون رو مجبور به ساده‌سازی کنین، توی هر نوآوری ‫هر محصول، هر بازاریابی، ‫همه کاری که انجام میدین.

‫پس اساساً اون قلم قرمزرنگ رو بردارین ‫و شروع به از بین بردن چیزای زائد کنین.

 


کافه کسب و کار تد تهران | کافه ای با طعم کسب و کار

کافه کسب و کار تد تهران، کافه ای منحصر به فرد برای گپ زدن های کسب و کاری، برای نشست‌ های مدیریتی و نشست های استارتاپی… برای تیزینس من‌هایی که می‌خواهند در یک کافه بیزینس بنشینند و به جای صحبت های تکراری از آلودگی های هوای تهران، از کسب و کار حرف بزنند؛ با آدم هایی که شبیه خودشان هستند… و قهوه ای با طعم کسب و کار…

 


 

به عنوان مدیر یک استارتاپ ( استارت آپ )، سؤال پرسیدن را فراموش نکنید

‫مورد دوم از کاری که ویرایشگرها انجام میدن اینه که ازتون سؤالات واضح‌کننده می‌پرسن، ‫وقتی یه مقاله به‌جایی ارائه میدین ‫اونا معمولاً چیکار میکنن؟

‫میگردن و ابهاماتی رو بعضی جاهاش پیدا میکنن ‫و میگن، خب آیا منظور شما واقعاً همین بوده، منظورتون اینه، ‫آیا مثالی براش دارین؟

‫این همون کاریه که شما انجام میدین، پس وقتی توی یه جلسه هستین و ‫افراد دارن به شما نگاه میکنن، کاری که واقعاً ‫باید انجام بدین اینه که سؤالات زیادی مطرح کنین.

‫اونا هم قادر هستن که به سؤالات ساده و اساساً مثل ‫آیا باید سعی کنیم هفت یا شش روز توی هفته کار کنیم یا نه،‌ جواب بدن.

‫اونا می‌تونن سؤالات اساسی مثل ‫مزیت رقابتی ما در این مورد کجاست، جواب بدن.

‫ما درواقع به‌عنوان سرمایه‌گذار هم عمل می‌کنیم، ‫برخی از سرمایه‌گذارها ازتون حدود یک میلیارد سؤال یه میلیارد چیز مختلف میپرسن و مجبورتون می‌کنن برای همیشه در تلاش و کوشش باشین.

‫ما سعی می‌کنیم این سؤالات رو به یک، دو یا سه چهارتا موردی که واقعاً برای شرکتمون اهمیت داره تقسیم کنیم و فقط هم روی اونا تمرکز کنیم.

مزیت های سؤال پرسیدن

‫این به ما اجازه میده قاطعانه‌تر و با سرعت بیشتر تصمیم بگیریم.

‫بهمون امکان میده که از شغل روزانه‌مون که همون ساختن شرکته منحرف نشیم.

‫و درعین‌حال، من فکر می‌کنم که این‌طوری ما به پاسخ‌های صادقانه‌تری هم دست پیدا می‌کنیم.

‫چون دیگه این‌همه‌چیزای مازاد و جزئیات و داده‌های اضافی نداریم.

‫این کار دشواره و چیزیه که باید براش تمرین کنین، اما وقتی توش مهارت پیدا کردین، طبق چیزی که «اندی گرو» برآورد کرده با هر گام اضافی که حذف می‌کنین، می‌تونین عملکرد تون رو ۳۰ تا ۵۰ درصد بهبود ببخشید.

 مدیریت استارتاپ ( استارت آپ ) و اختیار عمل تیم

‫کار بعدی شما تخصیص منابع هست.

‫در ساختار ویرایش، ‫این چیزیه که سردبیرها تمام‌وقت انجام میدن؛ ‫اونا ویراستارهایی رو از خاورمیانه میارن ‫برای پوشش منطقه‌ی خاورمیانه، و اونا رو به سیلیکون ولی منتقل می‌کنن.

‫چراکه سیلیکون ولی در حال حاضر، جای جالب‌تریه.

‫یا اونا رو می‌برن به بخش ورزشی، چون میخوان در حوزه‌ی ورزش هم با مجلات و نشریات دیگه رقابت کنن.

‫طوری که من می‌تونم از بالا تا پایین نحوه‌ی تخصیص منابعشون رو مرتب کنم. ‫ممکنه افراد بگن ما الآن از اینجا میریم، ‫میریم تا بر این اساس رقابت کنیم، ‫و یک ماه بعد، سه ماه بعد، یکسال بعد، ‫به این نتیجه میرسن که ‫پوشش خاورمیانه خسته‌کننده و بی‌مزه شده.

‫ما دیگه نمی‌خوایم این کار رو انجام بدیم، ‫بیایین بریم دنبال یه چیز دیگه، یا می‌تونه برعکسش هم باشه، درست مثل روزنامه‌نگارهایی که با داستان‌های خاص  خودشون میان، افرادی که باید با شما کار کنن، ‫به‌طورکلی باید ابتکارات خودشون رو پیش ببرن.

‫یه خبرنگار که به‌طورکلی گوگل را پوشش میده، ‫با داستان‌های جالبی که در مورد این موضوع شنیده میاد و یکی دو تا پروپوزال برای تصویب به سردبیر خودش میده.

‫اما این‌طور نیست که سردبیر بگه، برو گوگل رو پوشش بده ‫و این دیدگاهیه که من میخوام در موردش داشته باشی.

‫ممکنه یه بار توی اون تاریخ توی اون روز این کار رو انجام بدن اما این به معنی این گوشت و استخوان کار هرروز روزنامه‌نگارها همینه.

از قلم قرمز به چه میزان استفاده می‌کنین؟

‫هدف شما در طول زمان، استفاده کمتر از قلم قرمزرنگ در هرروزه، ‫بنابراین یکی از راه‌های سنجش این‌که در مورد این چه چیزی مهمه و چه چیزی مهم نیست، این‌که تا چه اندازه باهمکارانتون خوب ارتباط برقرار میکنین، ‫چه چیزایی و چرا بعضی چیزا مهمن، ‫و بعضی چیزا نیستن، ‫راه سنجشش مقدار رنگ قرمزیه که شما توی هرروز ازش استفاده می‌کنین.

‫اگه روز بدی داشته باشین، اشکالی نداره که ‫همه‌جارو جوهر قرمز گرفته باشه، ‫اما اگر جوهر قرمز در ماه آینده خیلی بیشتر از ماه قبل باشه، این چیز بدیه.

‫اگه سه‌ماهه بعدی بیش از این سه‌ماهه‌ی اخیر باشه، بدتر!

‫بنابراین میزان استفاده‌تون از جوهر قرمز رو اندازه‌گیری کنین.

لزوم داشتن یونیفرم برای  یک استارتاپ | مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح

‫چیز دیگه‌ای که واقعاً خیلی مهمه اینه که برای خیلی از مردم ‫کار ویرایشگر کاری برای اطمینان از یه صدای واحد محسوب نمیشه.

‫بنابراین اگه هر کدوم از شماها مجله‌ی The Economist رو بخونین ‫می‌تونین بگین که یه صدای واحد توش وجود داره.

‫می‌تونین هر مقاله، هر پست توی The Economist رو بردارین طوری که احساس کنین همون فرد قبلی اون رو نوشته.

‫به‌طور ایده‌آل توی شرکت شما هم باید یه چنین احساسی وجود داشته باشه، توی وب‌سایت تون و انتشار PR‌تون، ‫و اگه محصولتون فیزیکیه، توی بسته‌بندی تون.

‫هر جای صفحه‌ی استخدامتون باید این احساس که همگی توسط یه نفر نوشته‌شده وجود داشته باشه.

‫انجام این کار واقعاً سخته، ‫اولش وسوسه میشید که سعی کنین خودتون انجامش بدین که البته برای یه مؤسس کار راحتی باید باشه که از اول خودش این کار رو انجام بده.

‫با گذشت زمان، دیگه نمی‌خواین همه‌ی کارای مربوط به ‫ویرایش صدای واحد رو خودتون انجام بدین.

صدای واحد در شاکلۀ یک استارتاپ ( استارت آپ )

مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح | شما یه فرد آموزش‌دیده هستین ‫و قادرین تفاوت‌های صوتی رو تشخیص بدین، ‫بنابراین اگه شما این صفحه وب رو ببینید ‫به نظرتون با صفحه استخدام بسیار متفاوته.

‫با این سؤال شروع می‌کنین که، چرا اینطوریه؟

‫آیا گزارشی گم شده؟

‫آیا رهبران اینجا واقعاً صدای واحد شرکت رو درک میکنن؟

‫بنابراین، مجبور میشید این مشکل رو در طول زمان حل کنین.

‫اما باید طوری شروع کنین که همه‌چیز هدف کاملاً دقیق و یکسانی داشته باشه.

‫این در عمل واقعاً کار دشواریه.

‫تقریباً هر شرکت حداقل یک بخش از یک سازمانیه که لزوماً صدای واحدی با اون شرکت نداره.

‫توی شرکت اپل، که معروف هم هست، ‫حتی تحت رژیم استیو جابز، که برای گرفتن این حقش بدنام هم شد، ‫اگر شما از کسی که توی اپل کار میکرد می‌پرسیدین ‫از ابزارهای داخلی مربوط به استخدامشون سؤال کنین، ‫این‌که آیا واقعاً مثل محصولات اپل در موردش فکر می‌کنن یا نه، ‫همشونن بهتون میگن نه!

‫بنابراین شما هرگز به ۱۰۰٪ نمیرسین، ‫اما قطعاً باید تا جایی که می‌تونین بهش نزدیک بشین.

کارها را تقسیم‌بندی کنید | مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح

‫موضوع پیچیده‌ی بعدی محول کردن کارهاست.

‫دقیقاً چیز دیگه‌ای که من در مورد استعاره‌ی ویرایشگر بهش علاقه دارم اینه که اکثر کارهای دنیا رو نویسنده‌ها انجام میدن.

‫ویراستاران درواقع بیشتر مطالب یه نشریه‌ رو نمی‌نویسن.

‫این موضوع دقیقه در مورد شرکت شما صادقه.

‫شما اکثر کارها رو خودتون انجام نمیدین.

‫نباید اکثر کارها رو خودتون انجام بدین.

‫و راهی که باهاش می‌تونین از انجام اکثر کارها سرباز بزنین اینه که براش نماینده تعیین کنین.

‫حالا مشکل با نمایندگی اینه که ‫درواقع شما مسئول همه‌چیز هستین، ‫به‌عنوان مدیرعامل مؤسس، هیچ بهانه‌ای وجود نداره ‫هیچ راهی وجود نداره که این موضوع رو بپیچونین.

‫شما همیشه مسئول هر چیز خاصی هستین.

‫به‌خصوص وقتی‌که همه‌چیز اشتباهه.

‫پس چطور می‌تونین هم کاری رو به نماینده محول کنین و هم خودتون ازش کنار نکشین.

‫این چالش بسیار پیچیده است و ‫چه مافوق یه نماینده باشین چه زیردست چه مدیر جزئی، هر دو خطاکار محسوب میشین.

تکنیک های تقسیم کار بین تیم

مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح

‫بنابراین من میخوام چند تا تکنیک برای حل این مسئله بهتون یاد بدم.

‫اول، این مسئله درواقع از مدیریت خروجی بالا ناشی میشه و به رشد میرسه، ‫و چیزیه که به‌عنوان بلوغ مرتبط با کار شناخته میشه.

‫این یه بیان فانتزی از این سؤال هست که ‫اساساً آیا این شخص تا حالا چنین کاری انجام داده؟

‫واقعاً ساده‌ست.

‫این شخص چقدر در انجام کاری تجربه داره ‫بیشتر اونا قبلاً همین کار را انجام داده‌اند.

‫شما به‌نوعی قدرت اختیار بیشتری بهشون میدین.

‫اونا بیشتر سعی می‌کنن کارهای جدید انجام بدن ‫و درو واقع شما هم بیشتر بهشون آموزش میدین، ‫و به‌طور مداوم، به‌طور مداوم روی کارشون نظارت می‌کنین.

‫بنابراین این مفهوم اساسیه اما ارزشش تا حدیه که فقط گوشه‌ی ذهنتون نگهش دارین.

‫یه معجزه جالب که خیلی ریشه‌ای هم هست اینه که هر اجرایی ‫هر مدیر اجرایی نباید یک سبک مدیریت داشته باشه.

‫سبک مدیریت شما باید به کارمندانتون دیکته بشه.

‫بنابراین ممکنه مدیریت شما در مقابل یک فرد خاص، خیلی بزرگ یا خیلی کوچیک باشه، چون توی یه مقیاس خیلی کوچیک هست.

‫و در مواجهه با شخص دیگه ممکنه نمایندگی خیلی بزرگی داشته باشین (حوزه مدیریتی) چون مقیاس خیلی بزرگی داره.

 

 


نشست های استارتاپی در تد تهران | تد ایرانی کسب و کار

یک رو در هفته، در کافه تد تهران، نشست های استارتاپی خواهیم داشت. اگر شما هم تمایل به حضور در این نشست ها را دارید، اگر تیم استارتاپی هستید و می خواهید نشست هایی را در کافه تد تهران برنامه ریزی کنید، اگر پیشنهادی دارید… با ما در تماس باشید.

 


 

کارها را به میزان مهم‌بودن بین افراد تیم تقسیم کنید

مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح | ‫بنابراین اگه بررسی‌های مرجع روی افراد انجام بدین، واقعاً کار خوبی کردین، ‫این‌طوری نصف افرادی که می‌بینین، میگن که یه مدیر خرد هستن و نصف دیگه میگن که بهشون مسئولیت زیادی محول شده، ‫این درواقع یه ویژگیه و یه اشکال نیست.

‫من اولش این موضوع رو درک نمیکردم، ‫و وقتی افراد میخواستن بررسی مرجع در مورد من انجام بدم گیج میشدم که چرا، ‫و با این موضوع مثل یه موزاییک پیچیده برخورد میکردم و درنهایت متوجه شدم که شاید من ‫درواقع کارم رو دارم درست انجام میدم، ‫بعدش البته ‫از طریق افراد دیگه‌ای که این‌طور کار میکردن ‫این پاسخ یکم متفاوت رو برای این سؤال دریافت کردم که ‫چطور تصمیم‌گیری می‌کنین؟

‫به کسی محول می‌کنین یا خودتون انجام میدین.

‫شما نمی‌خواین یه کاری رو همش خودتون انجام بدین.

‫یه چیزی که من اساساً از «پیتر» قرض گرفتم، ‫که اولین ماتریس دو در دوی زندگی من بود اما اون ‫به من یاد داد این بود که حداقل چیز اساسی برای شما داشتن سطحی از اعتمادبه‌نفس در مورد تصمیمی هست که توی یه شبکه اتخاذ می‌کنین.

‫خودتون می‌دونین خیلی زیاده یا خیلی کم.

‫یه مواقعی می‌دونین یه چیزی اشتباهه، ‫یه مواقعی هم هست که نمی‌تونین کاری رو به روشی که میخواین انجام بدین اما ‫هیچ ایده‌ای هم ندارین که پاسخ درست یا غلط چیه.

در مدیریت استارتاپ، کارهای مهم را مهم‌ترین افراد انجام دهند

پس به این نتیجه می‌رسیم که یه چیزایی هست که ‫اگه در موردشون تصمیم اشتباه بگیرین برای شرکتتون واقعاً فاجعه آمیزه و شکست خواهید خورد.

‫یه چیزایی هم هستن که تأثیر خیلی کمی دارن، و درواقع آخرِ روز دیگه بود و نبودشون  حداقل اون اویل تفاوت زیادی ایجاد نمیکنه.

‫بنابراین چیزی که من اساساً بهش اعتقاد دارم اینه که جایی که عواقب اندکه ‫و خیلی هم مهم نیست ‫باید کاملاً به نماینده‌ها تون محولش کنین،‌ این‌طوری نماینده‌ها هم ‫می‌تونن اشتباه کنن و یاد بگیرن.

‫از طرف دیگه بدیهیه که ‫جایی که عواقب بسیار چشمگیره، ‫شما هم اعتمادبه‌نفس بالایی نسبت به‌درستی تصمیمتون دارین، ‫واقعاً نباید به همکار جوانتون اون رو بسپارین تا مرتکب اشتباه بشه.

‫شما درنهایت مسئول اون اشتباه هستین و اگه ‫واقعاً براتون مهمه نباید اجازه بدین این اتفاق بیوفته.

‫حالا، بهترین راه برای انجام دادن این کار اینه که ‫درواقع اندیشه‌ی خودتون و چراییش رو توضیح بدین.

‫وقتی سرتون شلوغه راحت میشه از یه راه میانبر برای توضیح چرایی جهان استفاده کرد، اما این خیلی مهمه که تلاش کنیم. ‫وقتی من توی LinkedIn بودم، یک همکار داشتم که کاملاً، ‫کاملاً بااستعداد بود.

‫اگه من سر یه موضوع باهاش موافق نبودم، این موضوع هردوی ما رو ناراحت میکرد، ‫بنابراین زمان زیادی رو صرف متقاعد کردن اون میکردم که چرا یه تصمیمی رو به یه روش خاص گرفتم.

‫و درنهایت اگه من نمی‌تونستم اون رو کاملاً متقاعد کنم، ‫این‌طوری بود که می‌گفت، باشه شما رئیس هستین، و این به من نشون می‌داد که ‫من دارم سرمایه‌ی اجتماعی زیادی رو از بین می‌برم.

‫هر وقت اون این حرف رو میزد، من می‌فهمیدم ‫واقعاً خط باریکی در روابطمون ایجاد کردم و اون خط درنهایت ‫اگه این کار رو زیاد تکرار میکردم من رو به عقب بر میگردوند، ‫پس شما باید مراقب مدت‌زمانی که دارید از این قدرتتون استفاده می‌کنین هم باشین.

به افراد تیم اجازۀ اشتباه کردن بدهید | مدیریت استارتاپ ( استارت آپ )

‫مثال این موضوع شرکت Squares هست، ‫یکی از محبوب‌ترین افراد برای من در جهان ‫و استخدام دوم من، اولین استخدام بازاریابیم، کسی بود که میخواست برنامه‌ای به نام  Inner-Square اجرا کنه، ‫که اساساً به افراد اجازه میداد دادوستدهای چهارجانبه انجام بدن ‫تا بتونن از شر بقیه‌ی ارتباطات چهارجانبه‌ی خودشون راحت بشن.

‫‫اما، اون موقع یکی از همکاران من که ده سال سابقه داشت گفت، ‫هیچ راهی برای انجام این کار در مقیاس کافی وجود نداره تا باهاش بتونیم معیار هامون رو به‌اندازه‌ی کافی جابه‌جا کنیم و ‫من واقعاً ترجیح میدم که این کار رو انجام ندیم.

‫اما «کایل» ‫برای انجام این کار هیجان‌زده شده بود و من تصمیم گرفتم اجازه بدم این کار رو انجام بده.

‫اون یاد گرفت که درواقع زمانی که شما این چیزا رو اندازه می‌گیرین، کار عظیمی انجام ندادین.

‫این کار ارزش زیادی برای شرکت ایجاد نمیکنه.

‫انجام این کار پیچیدگی‌های عملیاتی نسبتاً زیادی داشت، ‫این‌که همه این مربع‌ها رو به افراد بدیم و بهشون بفهمونیم که ‫چطور اونا رو به شکل چهارچوب بگیرن و غیره.

‫اما این کار بهش این امکان رو داد که در مورد شغلش هیجان‌زده بشه و ‫یاد بگیره چطور ایده‌های آینده‌اش رو طوری فیلتر کنه که در کل

‫ارزش اجازه دادن بهش برای مرتکب شدن یه اشتباه دیگه رو داشته باشه.

استارتاپ لوله تفنگی بسازید 

‫مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح:

مورد بعدی و احتمالاً مهم‌ترین کاری که انجام میدین اینه که ‫درواقع تیم رو ویرایش کنین.

‫این‌ها افرادی‌ان که شما باهاشون کار می‌کنین، هیچ‌کس یه تیم بدون نقص نخواهد داشت.

‫شما هم قطعاً نمیخواین این راه رو شروع کنین.

‫بنابراین، من قصد دارم کاری انجام بدم که ‫احتمال موفقیت در ویرایش تیم رو به حداکثر برسونه، ‫من ایده‌ی لوله‌ تفنگ و مهمات رو دوست دارم.

‫‫شما انتظار دارید ‫ با اضافه شدن افراد به مجموعه‌تون ‫قدرت شما ‫و سرعت جابه‌جایی چیزها هم افزایش پیدا کنه.

‫اما به نظر میرسه که این‌طور نیست.

‫معمولاً وقتی شما مهندسین بیشتری استخدام میکنین، ‫درواقع کار خیلی بیشتری انجام نمی‌گیره.

‫گاهی اوقات کار کمتری هم از جانب اونا دریافت میکنین.

‫وقتی طراحان بیشتری استخدام می‌کنین، ‫به‌طور قطعی کار بیشتری به دست نمیارین.

‫کار دریافتی شما در روز کاهش پیدا میکنه، می‌تونیم در مورد چرایی این موضوع صحبت کنیم.

اما… اما اکثر افراد مهمات هستند | مهره چینی در استارتاپ ها

مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح | ‫اما دلیل اینه که بیشتر افراد، ‫حتی بزرگ‌ترین افراد هم واقعاً مثل مهمات هستند، ‫درحالی‌که چیزی که شما توی شرکت بهش احتیاج دارین لوله‌ تفنگ است.

‫شما فقط می‌تونین از طریق تعداد لوله‌های تفنگ منحصربه‌فردی که دارین شلیک کنین.

‫اینطوریه که سرعت بهبود شرکت با اضافه کردن لوله‌ تفنگ زیاد میشه و بعد از اونه که شما مهمات انبار رو زیاد می‌کنین ‫و بعدش می‌تونین کار زیادی دریافت کنین.

‫بنابراین اگه شما از یه شرکت تک لوله‌ تفنگ‌ای به سمت یه شرکت دو لوله‌ تفنگ‌ای برید، ناگهان همه‌چیز روزانه، هفتگی، سه‌ماهه برای شما دو برابر میشه، ‫اگه سه لوله‌ تفنگ‌ای بشید، عالیه و اگه چهار لوله‌ تفنگ‌ای بشید محشره!

‫پیدا کردن لوله‌ تفنگ‌ها فوق‌العاده دشواره، ‫اما وقتی یکیشون رو داشته باشین، بهشون سهام زیادی اختصاص بدین، ‫تشویقشون کنین، اونا رو هر هفته به شام دعوت کنین ‫اونا تقریباً غیرقابل‌جایگزینی میشن.

‫چون اونا ازنظر فرهنگی هم خیلی خاص هستن.

‫بنابراین ممکنه لوله‌ تفنگ‌ای که توی یه شرکت هست توی شرکت دیگه نباشه، چون طبق یکی از تعاریف، منظور از لوله‌ تفنگ کساییه که می‌تونن از انتزاع خلق ایده کنن.

تشخیص افرادی که نقش لوله تفنگ را دارند

‫‫بنابراین دو سؤال احتمالاً برای شما پیش میاد، ‫چطور متوجه بشم که چه کسی لوله‌ تفنگ است و چه کسی نیست؟

‫اول اینه که شما با مجموعه‌ مسئولیت‌های بسیار محدودی شروع به کار می‌کنین ‫که می‌تونه کاملاً بی‌اهمیت باشه.

‫می‌تونه شبیه این باشه که مثلاً من میخوام به مهندسایی که هر شب تا ساعت ۹ شب توی دفتر کارم هستن، یه بستنی سرد شیرین جایزه بدم.

‫این درواقع یک نمونه واقعی هست.

‫من واقعاً ناراحت میشدم که مهندس‌ها ‫به‌شدت توی square کار میکردن ‫و شما می‌دونین که ‫ممکنه ۲۰٪ تا ۳۰٪ بیشتر کار کردن کار رو به دیروقت برسونه. ‫من می‌خواستم بهشون خدمتی بکنم، ما آماده بودیم که شام بهشون بدیم اما ‫ می‌خواستم یه چیز هیجان‌انگیز به‌عنوان پاداش بهشون بدم، ‫می‌تونین به الکل فکر کنین اما ‫این یکم پیچیده است.

‫بنابراین شیر بستنی احتمالاً یکم بهتر از پیتزاست، که انرژی شما رو تخلیه میکنه.

‫اما هیچ‌کس نتونست ساعت ۹ شب توی دفتر کار من شیر بستنی بگیره، اون دقیقه سر جای مناسب خودش تحویل داده میشد.

‫شماها فکر می‌کنین این کار ساده‌ایه اما درواقع ماه‌ها طول کشید تا این کار به‌درستی انجام شد.

‫بعد از اون ما یه کارآموز داشتیم ‫فکر کنم روز دوم کاریش بود که ‫براش این مشکل رو توضیح دادم ‫اون گفت، خب من این کار رو انجام میدم، منم طوری بهش نگاه میکردم که ‫انگار هیچ راهی براش وجود نداره.

‫من شکست مدیر دفترم رو دیدم، دستیار من هم شکست خورد، ‫همه‌ی اونا واقعاً خیلی خوبن.

‫این نمی‌تونه اتفاق بیفته، و بعد از اون شب طولانی ‫اونا نشون دادن که سر وقت، کارهاشون رو تحویل میدن؛ ‫پس اولین حدس من در مورد این موضوع درست نبود، حتی در مورد شیر بستنی‌ها.

به افراد مسئولیت سنگین بدهید تا لوله تفنگ ها را تشخیص دهید

مدیریت استارتاپ و مهره چینی صحیح

‫اما خوب، حالا من واقعاً می‌تونم کار ‫مهم‌تر، ناچیز و پیچیده برای انجام به شما یاد بدم.

‫کاری که شما درواقع باید در مورد هر ‫کارمند واحدتون به‌طور روزانه انجام بدین اینه که تمرکزشون رو از روی مسئولیت‌هاشون بر دارین تا این تمرکز شکسته بشه و شکسته هم خواهد شد.

‫همه میگن، من نمی‌تونم دنیا رو اداره دارم، برای هر کسی ‫یه سطحی از پیچیدگی کار هست که توی اون دیگه نمیتونه چیزی رو اداره کنه، ‫کاری که باید انجام بدین اینه که این سطح رو تا جایی توسعه بدین که می‌بینین ‫داره شکسته میشه و این نقشی‌یه که اون فرد باید توش باقی بمونه.

‫توی اون سطح پیچیدگی.

‫اما بعضی از افراد شما رو متعجب میکنن، ‫افرادی وجود دارن که شما انتظار ندارین ‫بدون داشتن زمینه‌های مختلف، بدون داشتن تجربه‌ی زیاد ‫بتونن وظایف پیچیده رو اداره کنن ‫اما اونا رو امتحان کنین.

‫یه سیگنال دیگه برای پیدا کردن این افراد اینه که ‫اولش که اونا رو استخدام می‌کنین ‫توی یه دفتر کار باز، فقط تماشا کنین که طرف میز چه کسایی میره، ‫به‌ویژه افرادی که گزارش نمیدن.

‫اگه شروع به رفتن سمت میز شما کنن ‫میز کار یه شخص دیگه ‫و اونا گزارش نمیدن، ‫این نشون میده که اونا معتقدن اون فرد می‌تونه بهشون کمک کنه.

‫بنابراین اگر آگاه باشین، ‫آن‌ها لوله‌ تفنگ شما هستند ‫فقط اونا رو ارتقاء بدین.

‫تا جایی که می‌تونین بهشون فرصت بیشتری بدین.

(بازدید ۳۱ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به

دیدگاه خود را وارد نماید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

16 − یازده =