چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس یازدهم قسمت سوم

چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس یازدهم قسمت سوم

می‌دونین، چیزای خیلی زیادی اینجا مطرح میشه، درسته؟

‫که به گمان من همشون تحت عنوان مدیریت رشد قرار میگیره. ‫یا شرکتتون به‌سرعت شکست میخوره یا مشکلاتتون به هر طریقی به مدیریت رشد برمیگرده. یه چیزی که من نظرم باعث تعجب افراد میشه ‫و قطعاً من رو هم متعجب کرده اینه که سرعت کار هم دقیقاً مثل افق زمانی تغییر میکنه.

‫این‌طوری که، توی ماه اول عمدتاً به مسائلی فکر میکنین که مربوط به ماه آینده است، درسته؟

‫بنابراین، ممکنه نقشه‌ی راه توسعه‌ی شما حول این موضوع باشه که میخواین با چه کسایی کار کنین.

‫شایدم در مورد ‫روابط غیر رسمی که توی اون افراد به‌طور کامل و دائمی متعهد نیستند، یا هر چیز دیگه‌ای باشه، درسته؟

‫ولی بعدش که زمان میگذره، به نظرم نوعی افزایش متقابل و نظیر به نظیر در افق‌های زمانی ایجاد میشه. ‫بعد از یک سال، به یک سال آینده فکر میکنین، بعد از چهار سال، به چهار سال بعد فکر میکنین.

‫اما این خیلی سریع زیاد میشه، مگه نه؟

‫و بعدش، میدونین بعد از یک ماه، این دوباره، فوق‌العاده کوتاه‌مدت محسوب میشه.

‫و ۱۱ ماه بعدش، حالا باید واقعاً به فکر برنامه‌ریزی برای یک سال آینده و ساختارهای انسانی برای اون افق زمانی باشید.

‫یعنی فکر کردن به مسائلی که «بن» در موردش صحبت کرد، مثل جاییکه که میخواین در بلند مدت بهش برید و چیزایی شبیه این.

‫به نظرم این موضوع در مورد استخدام‌هاتون ‫و انواع افرادی که استخدام می‌کنید هم صادقه، درست؟

‫طوری که توی اون روزای اول به‌نوعی مجبور به استخدام افرادی میشید که مولد باشن، اساساً خیلی هم فوری!

‫استخدام‌های لوکس و امیدبخشی انجام نمیدین که برای یکی دو سال آینده هم به‌سرعت کار کنن. باید بتونن بلافاصله با شما مشارکت کنند.

اما بعد از یکی دو سال تازه شروع میکنین این سرمایه‌گذاری‌ها رو معقول‌تر کنین درواقع، اگه چنین سرمایه‌گذاری‌هایی رو انجام ندین احتمالاً خیلی بیشتر توی دوره‌ی کوتاه‌مدت می‌مونید. بنابراین به نظر من این موضوع واقعاً مهمه.خیلیاش هم فقط اینطوریه که همه این مشکلات به‌نوعی آسون هستن، مثلاً این‌که چطور بین افراد پیوند‌های اجتماعی خوب برقرار کنید. منظورم اینه که همه ما این کار رو هرروز انجام میدیم، مگه نه؟

‫به‌نوعی یعنی چطور این موضوع رو توی مقیاس وسیع سیستماتیک و مؤثر کنین؟

‫که یه تقریب خیلی ناقص از اینه که اگه کوچیک بودید، به‌طور ایده‌آل چه‌کاری انجام می‌دادید، چه‌کاری می‌تونستید انجام بدید که به مقیاس بزرگ‌تر برسید؟

‫مثل شرکتی که به‌سرعت در حال رشده و میگه تعداد پرسنل اینجا ظرف یک سال دو، سه یا ایکس برابر شده، این چیز غیرعادیه هست. پس چه نوع مدیریتی توی این دوره‌ی رشد کمتر از همه نامناسبه؟

‫مدیریتی که براش سازمان‌های انسانی طراحی نشده باشه، و به نظرم ارزشش رو داره که تفکری سیستماتیک در مورد راه‌های انجام این کار داشته باشیم. اما تشخیص من اینه که احتمالاً نمی‌تونید با سازگاری بهتری این کار رو انجام بدین. می‌دونین، برای Stripe، ما چیزایی مثل این داشتیم که هرروز سه وعده غذاتون رو پشت میزهای طولانی طوری که همه بتونن دور هم باشن، بخورید.

‫و اگه خالصانه فکر کنین، می‌بینید چقدر تعاملات انسانی در اثر این وعده‌های غذایی مشترک افزایش پیدا میکنه. درسته؟

‫و لیست کاملی از کارهایی مثل این برای شرکت ما وجود داره. اما، من فکر می‌کنم این یه نوع چارچوب کلی هست. ‫یکی از چیزایی که من واقعاً در موردش کنجکاو هستم شفافیت ارزشی شما بچه‌هاست.

‫چطور این رو در طول زمان افزایش دادین؟

‫می‌دونم ما هم کنجکاوانه همیشه دنبال فهمیدن این موضوع بودیم. پس میدونین، به خاطر نمیارم چه کسی استارت آب‌ها رو این‌طور تعریف کرده بود که، استارت آپ سازمانیه که هنوز درگیر انبوهی از مشکلات نهادی که توی اکثر شرکت‌های بزرگ وجود داره، نشده.

‫آنچه که به‌طور محلی برای شرکت شما مناسبه، غالباً در  مقیاس کلی مناسب نیست.

‫و بنابراین، در نتیجه‌ی این ویژگی، راه‌های زیادی هست که یه استارت آپ میتونه ‫کاری متفاوت با یک شرکت بزرگ انجام بدهد.

‫توی یه شرکت بزرگ، چیزای خیلی زیادی برای شما خوبن، خب، اما نمی‌تونین اون کارها رو در یک محیط کاملاً شفاف انجام بدید، درست؟

‫چون بقیه‌ی افراد کمتر از شما بهش فکر میکنن  یا شما کاری رو دارید انجام میدید که براش در نظر گرفته نشدین.

 

‫اما توی یک استارت آپ،‌ چون همه به یک جهت دارین حرکت می‌کنین،   واقعاً می‌تونید همه‌ی اطلاعات رو شفاف سازی کنین.

‫بنابراین،‌ حدس من اینه که، قبلاً همه گفتم، Stripe برای هرکسی از ایمیل خروجی BCC استفاده کرد، به غیر از خود شما (مؤسس) که حق انتخاب داشتید، چون ما فکر می‌کردیم این‌طوری کارآمدی خیلی بیشتری داریم. ‫اگه در جریان اتفاقاتی که داره میوفته باشید،‌ نیازی به برگزاری جلسات متعدد ندارید. و در طول زمان ما چارچوبی برای ایمیل‌هامون ساختیم که به‌طور فزاینده‌ای پیچیده میشد، ‫و الآن هم برنامه‌ای برای ایجاد فیلتر‌های جیمیل داریم. یا طبق دیدگاه «بن»، مثل یه بلوک ۵۰ نفری یا بیشتر که از افراد می‌پرسن توی این چند روز اول چه ایمیل‌هایی گرفتن.

‫که گزارش وحشتناکی هم ازش ارائه کردن، چون اونا حتی نتونسته بودن تمام ایمیل‌هایی را که مردم براشون فرستاده بودن رو پیدا کنن.

‫و همه‌چیز رو از دست داده بودن.جیمیل در این مرحله شکست خورد. اوه، درسته، توی اون نقطه جیمیل شکست خورد، چون ماها ایمیل‌های خیلی زیادی می‌فرستادیم. افزایش مقیاس کار خیلی سختیه، چون،‌ منظورم اینه که ممکنه با یه ایده‌ی عالی، با یه نفر خارج از شرکت تماس بگیرید، ‫که شاید اون فردی که سر راه شما قرار میگیره با خودش فکر میکنه، این احمقانه‌ترین ایده‌ای هست که تا حالا شنیده، مگه نه؟

‫شما در ارتباط با کل سازمان مورد بررسی دقیق قرار می‌گیرید، تا حدی که تمام ارتباطات شما بررسی میشه.

‫جنبه‌ی چالش برانگیزش هم اینه که یعنی جنبه‌ی خوبش اینه که مردم بیشتر در مورد اتفاقاتی که داره میوفته آگاه میشن. ‫احساس نمیکنم بتونم تأییدی قوی‌تر از چیزی که تا حالا نتیجه‌بخش بوده به شما ارائه بدم. ‫تأیید خیلی خوبیه.

‫ آره، من واقعاً کنجکاو هستم که چطور این کار با ۵۰۰۰ نفر کارمند یا چیزی نزدیک به این جواب میده.

‫اگه توی چنین مقیاسی باشیم. من فکر می‌کنم توی افزایش مقیاسمون دو چیز بهمون کمک کرده، اولیش تغییر ابزار و دومی توسعه‌ی فرهنگ حول اون.

‫ابزارهای در پیش رو یا زیر ساخت‌هایی که استفاده میشن، مواردی هستن که می‌تونین از طریق آنچه شرکت توی ایمیل‌هاش می‌خونه دنبالشون کنین.

‫در حال حاضر ما گاهی اوقات به‌صورت هفتگی در امور مختلف دست داریم، و ما درواقع باید تمام این کارها رو برای توسعه‌ی کارمون و ارتباط بیشتر با افرادی که وارد شرکت میشن انجام بدیم. ‫و دوم اینه که، در بخش فرهنگی، اطلاعات زیادی به‌صورت درونی در دسترس قرار میگیره و شما باید هنجارهای فرهنگی حول آنچه داره اتفاق میوفته توسعه بدید.

‫یکسری چیزا هم واضح که برای Stripe محرمانه است. ‫اما حتی چیزهای کمتر واضحی مثل زمان ارسال ایمیل به کسی ‫یا صحبت کردن در Slack یا

‫IRESE، وقتی ۱۷۰ نفر اون رو ببینن، خیلی راحت می‌تونه ما رو به مرحله‌ی نابودی بکشونه. ‫و این چیزیه که خیلی آسون قابل درکه، چون شما (از طریق اون ایمیل‌ها) یکسری انتقادات دریافت میکنین که دوست ندارید در آینده منتشر بشه.

‫بنابراین ما مجبور هستیم هنجارهامون رو حول این مسائل ایجاد کنیم، زمانی هم که مباحثه و بررسی نحوی تعاملات معقول باشه این کار رو انجام میدیم.

‫چون در مورد این مسائل افراد خیلی بیشتری درگیر هستن. کاملاً مطئنم که خوب نیست این رو بگم، اما، نمیخوام اون رو مورد هدف قرار بدم ولی

‫«امیلی» تابستان امسال وارد Stripe شد. من کنجکاو هستم بدونم،به‌عنوان یک کارآموز، در موردش چی فکر میکنین؟

‫من فکر می‌کنم، به‌طورکلی، عالیه. به نظرم، مثل هفته‌‌ی اول خودمه که اکثر وقتم رو صرف خوندن Hackpad و پی بردن به کارهایی که شرکت انجام میده می‌کردم، این کار اغلب میتونه شما رو کاملاً از وظیفه‌ی خودتون منحرف کنه، چون توی شرکت بخش‌های دیگه‌ای هم هست که شما واقعاً بهش علاقه‌مند میشید.

‫Hackpad، به‌هرحال، شبیه Google Docs هست اما با یه بخش خبری، ‫به‌این‌ترتیب که می‌تونین توی اون تمام اسناد رو ببینید.

آره و این‌طوری تشویق میشید همه‌چیز رو عمومی کنین، هر چیزی رو که روی اون کار می‌کنین. ‫اما به‌طورکلی، خیلی سریع شما رو به گردش و ا میداره.

‫ما هم یکسری موارد  گردشی داشتیم، ‫آنجایی که هر کدوم از رهبران تیمی شرکت، چه تیم سیستماتیک بود چه محصولی، ۳۰ دقیقه در مورد این‌که تیمش الآن داره چیکار میکنه و اگه شما علاقه‌مند باشید چطور می‌تونین بهشون کمک کنین‌، صحبت می‌کرد.

‫فکر می‌کنید شفافیت ایمیلی چیز واقعاً خوبی بود؟

‫بله‌، یادم میاد برای فهمیدن اینکه چه چیزی رو باید و چه چیزی رو نباید به اشتراک بذاریم، دوره‌های سختی داشتیم. هفته‌ی اول من ۲۰۰۰ تا ایمیل توی صندوق ورودیم داشتم آخرش این‌طوری میشه که میخواین از سه تیم از چهار تیمتون اطلاعات به دست بیارید.

 

 

‫خیلی خب، سؤالات مخاطبان.بله این سؤال از «پاتریک و جان» هست.

‫آیا تجربه‌ی استخدام‌های اولیه‌ی شما این‌طور بود که اونا شروع به رشد کردن و همراه با افزایش مقیاس شرکت نقش رهبری به دست آوردن؟

‫و یک سؤال هم از «بن» دارم، امروز چه تفاوتی داره؟

‫تفاوت قیمت پیشنهادی اولیه‌ی شما برای محصولتون و چیزی که مخاطبانش میخوان چقدره؟

‫خیلی خب، اولین سؤال رو جواب میدیم. از شما هر سه نفر میخوام به این سؤال جواب بدین، کساییکه اون اوایل استخدام کردین تونستن رشد کنن و نقش رهبری بر عهده بگیرن؟

در مورد Stripes،‌ بله، تمام اون ده نفر اول الآن نقش رهبری بر عهده دارن. ‫من فکر می‌کنم این چیزیه که سازمان‌ها،‌ دوباره، این یه مهارت غیر طبیعیه که اونا باید خوب بدونن، این‌که درک کنن افراد لزوماً از موقع تولد توی مدیریت یا رهبری ,کردن خوب نیستن و این توانایی رو باید درون اونا توسعه بدن،

تا با چند سال کار کردن توی شرکت،‌ بتونن به پیشرفت دیگران کمک کنن.

توی یه شرکت به‌طور هم‌زمان کارهای زیادی انجام میشه که هرکسی درگیرشون میشه، اگه شرکت نتونه این مهارت رو توسعه بده،‌ این فرایند مضر هم میتونه باشه.‫ آره، من فکر می‌کنم برای ما گاهی اوقات جواب بله بوده گاهی اوقات خیر.

‫به نظرم یکی از مزایای بزرگ کار کردن توی استارت آپ اینه که شما می‌تونین ‫چالشی به دست بیارید که هیچ‌کس اونقدر دیوونه نباشه که این فرصت رو از شما بگیره. ‫این فرصت می‌تونه مدیریت افراد باشه. ‫می‌تونه کار کردن روی یه پروژه باشه. اما یه قرارداد ضمنی هم توی این موضوع هست و اون اینه که‫اگه از کسی بخواین ریسک واقعاً بزرگی رو بابت کاری به عهده بگیره نباید این‌طور باشه که فقط یک راه پیش روی اون فرد قرار بدید، اگه موفق نشدید، مگر باعث ایجاد هول و هراسی میشه که به شما ضربه میزنه. ‫ما افرادی داریم که تیم‌های بزرگی رو مدیریت میکنن این تیم‌ها کارشون رو با برنامه‌نویسای انفرادی شروع کردن، یعنی مهندسایی بودن که گفتن هِی! من دوست دارم این کار رو امتحان کنم. من دوست دارم یک پروژه رو هدایت کنم و ‫بعدش رهبری یک گروه و بعدش گرفتن مسئولیت مدیریت یک گروه. افراد دیگه‌ای رو هم داشتیم که این کار رو امتحان کردن و این‌طور گفتن که

‫من واقعاً خوشحالم که این رو امتحام کردم اما هرگز نمی‌خواهم این کار رو دوباره انجام بدم. ما در مورد این افراد سعی کردم مطمئن بشیم که می‌تونن بیش از کارکرد انفرادیشون به‌عنوان یک مهندس یا طراح برای شرکت تأثیرگذار باشن. ‫شما مجبور نیستید مدیریت کنین. ‫اما تا زمانی که به افراد فرصتی ندین پیش‌بینی کردن هم سخته.  و بنابراین اولویت قوی من اینه که تا حد امکان به افراد این امکان داده بشه، توی حوزه‌هایی هم که واقعاً احساس می‌کنین منحنی یادگیری خیلی به هدف اون کسب‌وکار وابسته هست، سعی خودتون رو بکنید.

‫این مال زمانیه که شما دنبال کسی می‌گردید که بتونه توی اون شغل واقعاً خوب عمل کنه. میخواین به سؤال دیگه هم پاسخ بدید؟

‫آه، پس سؤال این بود ‫از ابتدای شروع کار چشم‌انداز چطور تغییر کرده؟

‫بله، مطمئناً ‫خوب من فکر می‌کنم در مورد چشم‌انداز، زمانی که ما برای اولین بار شروع به کار کردیم، ‫به نظرم خیلی استقرایی شروع به استخدام افراد کردیم. این‌طوری بودیم، اوه،‌ ما داریم یه ابزار واقعاً عالی می‌سازیم. ‫مردم ازش خوششون میاد، ‫من عاشق جمع‌کردن اشیا هستم شاید افراد دیگه هم جمع‌کردن اشیا رو دوست داشته باشن. و چیزی که انتظارش رو نداشتیم، و خودش رو هم از همون اوایل نشون داد این بود که نگاه کردن به کلکسیون دیگران تبدیل شد به یک روش فوق‌العاده شگفت‌انگیز برای کشف کردن چیزهایی که نمیدونستید دنبالش هستین. این میشه یه راه‌حل برای مشکلی که خیلی از تکنولوژی‌های دیگه باهاش مواجه نیستن. و به‌این‌ترتیب، به‌ویژه در طول دو سال گذشته، ‫ما تکنیک‌ها و طرح‌ها و منابع بسیار زیادی بکار گرفتیم تا محصولات سفارشی بسازیم، ‫محصولات مربوط به جستجو، محصولات خوراکی. داده‌های منحصربه‌فردی که داشتیم، که همون پین‌ها هستن رو،‌ افرادی به‌صورت دستی گروه‌بندی کردن. و بعد از جانب مخاطب، اولین سورپرایز بزرگ این بود که راسیاتش زمانی که برای اولین بار شروع به کار کردیم، واقعاً نمی‌دونستیم آیا کسی از محصولمون استفاده میکنه یا نه. فقط اگه کسی که باهامون وابستگی خانوادگی نداشت ازش استفاده می‌کرد ما خیلی خوشحال می‌شدیم. و بنابراین یکی از بزرگ‌ترین سورپرایز‌ها برای ما این بود که چند نفر و چند گروه از افراد دارن ازش استفاده می‌کنن.

‫من فکر می‌کنم این یکی از چیزاییه که واقعاً شگفت‌انگیزه. و یه چیز جالبه اینه که ‫اغلب هر چه شرکت بالاتر از شور و اشتیاقتون پیش میره، بزرگ‌تر هم میشه. بنابراین این شکاف همیشه وجود داره، من به تیمم میگم، فاصله‌ی بین جایی که هستیم ‫و جایی که من فکر می‌کنم باید باشیم، ‫حتی اگه به‌صورت عینی خیلی جلوتر هم باشیم، بازم من احساس می‌کنم این فاصله خیلی وسیع‌تره. اما به نظرم این ویژگی رایج کساییه که شرکت تأسیس میکنن. بله. شما گفتید ‫موقع تعیین چشم‌انداز برای فروش شرکت مجبور بودید به‌جزئیات بپردازید و این کار خیلی سخت بوده، ‫و اینکه کارمندانتون سه سال میشده خانواده‌هاشون رو ندیده بودن ولی دنبال این بودن که چیزی بسازن که نوادگانشون بهش افتخار کنن. ‫اما واقعاً چطور در مورد این فکر می‌کنین؟

‫هر دوی شما می‌دونین که قسمت دوم این حرف تضمین نشده اما قسمت اول، ‫اگه قرار باشه کارمندها تا سال آینده خانوادشون رو نبینن،‌ خب اوضاع خیل فرق میکنه. بنابراین چطور می‌تونید با چنین چشم‌اندازی برای فروش شرکت اعتبار به دست بیارید یا اینکه آیا برای پوشش ریسک کسایی که سهام شما رو خریدن، بازدهی سهام بالایی پرداخت می‌کنین؟

‫سؤال خیلی خوبیه. ‫بنابراین سؤال اینه که ‫اکثر استارت آپ‌های جدید مثل آیفون نیستن، شما نمی‌تونین تضمین کنین که نوه‌های کارمندانتون کارشون رو به یاد بیارن، چون اکثر استارت‌آپ‌ها شکست میخورن. ‫چطور افراد رو متقاعد می‌کنید قربانی مشارکت توی استارت‌آپ شما بشن؟

‫من فکر می‌کنم بخشی از دلیل متقاعد شدن مردم همین تضمین نشده بودن کار هست، درست؟

‫اگر آن تضمین شده باشه خسته‌کننده میشه. و بنابراین این‌طور هست که این چشم‌انداز‌ها نتیجه رو تقویت میکنه اما چیز بلقوه‌ی دیگه‌ای وجود نداره. در مورد ندیدن خانواده یا بچه‌هاشون هم، استارت آب‌ها اغلب در اوایل کارشون ساعت‌های طولانی کار میکنن، اما من فکر می‌کنم، خب،

من فکر می‌کنم این یه داستان خاصیه که تا حدودی هم مبالغه آمیزه، ‫گمون کنم، این‌طوری بود که «اسکات فارستوال» داشت سعی میکرد افرادی رو استخدام کنه.

‫اما منظورم اینه که با وجودیکه استارت آب‌ها به خصوص در روزهای اولشون تمایل دارن ساعات کاری طولانی‌تری داشته باشن. به نظرم یه مقدار توی این موضوع مبالغه شده، منظورم اینه که این مثل نسخه‌ی استارت آپی ماهیگیری میمونه. حتی هر استارت‌آپ اون اوایل فکر میکنه هرروز داره ساعات بیشتری نسبت به روز قبل کار میکنه. مثلاً، ما به معنای واقعی کلمه توی این دو سال هیچ وقت خواب کافی نرفتیم. ‫بنابراین من نمیدونم، به نظرم واقع بینانه‌اش، برای اکثر مردم یه چنین فداکاری بزرگی انجام‌نشده،‌ مگه نه؟

‫شما، شاید به‌طور متوسط، بخوایم واقع بین باشیم، ‫شما به‌طور متوسط دو ساعت بیشتر در روز کار میکنین. ‫قطعاً یه فداکاریه اما مثل این چیزی که قبلاً گفتیم نیست، برای نیمه‌ی بعدی سال لذت بخش و سرگرم‌کننده هم هست.

‫آره، منظورم اینه، من فکر می‌کنم حتی آیفون هم قبل از این‌که کار کنه آیفون نبود، مگه نه؟

‫منظورم اینه که‌، هیچ آدم باهوشی که شما استخدامش کرده باشید ‫این توهم رو در سر نداره که، شما یه توپ بلوری دارید که می‌تونین باهاش

‫آینده رو فقط از آن خودتون بکنین و پیوستنش به شما تضمین شده است.

‫و در حقیقت، اگه چنین چیزی باشه و شما بهشون بگید و اونا  شما رو انتخاب کنن، شما دیگه نباید اونا رو استخدام کنین. چون اونا با این اوضاع،‌ دیگه آزمون‌های اساسی هوش‌سنجی در مورد عدم اطمینان به آینده رو قبول نمیشدن.

‫اما من فکر می‌کنم منصفانه‌اش اینه که بهشون بگیم، چه چیزای هیجان‌انگیزی وجود داره و فکر می‌کنین به کجا می‌تونید برید،کجاها کار سخت میشه و بهترین برنامه‌تون چی نشون میده. ‫بعد بهشون بگید که چرا نقششون میتونه سازنده باشه. ‫می‌دونین، من واقعاً از حرفی که زدید خوشم اومد.

‫می‌دونین،‌ اگه به افراد بگید هِی! ما میخوایم بریم مریخ،‌ این‌طوری بهترین افراد جذب شما میشن و خیلی بیشتر به سفر به مریخ نزدیک میشید. ‫و اونا دانسته وارد کار شما میشن. کاری که میخوام بگم انجامش ندین اینه که همه‌چیز رو ماست مالی نکنین. ‫و اگه افرادی هست که به شما می‌پیونند، و میگن، آه، من به‌اندازه‌ی کار کردن توی گوگل اطمینان و تضمین میخوام، ‫به علاوه‌ی شرایط کار کردن توی یه استارت آپ کوچیک مثل ایمیل‌ها و شفافیت بیشتر، این واقعاً، نشانه‌ی واقعاً منفی هست.

برای مثال، وقتی من با افراد مصاحبه می‌کنم، اغلبشون میگن، وای من واقعاً به کاری که شما دارین انجام میدین علاقه دارم،پس من خیلی خوب هستم، دیگه چرا مصاحبه می‌کنین؟

‫و بعدش هفت تا شرکت براتون لیست میکنن که به‌جز قرار داشتن توی یه مرحله‌ی رشد هیچ ربطی به هم ندارن، و میگن ما اینجاها کار کردیم.

‫اونا اینطوی هستن که مثلاً میگن، من دوست دارم مسائل رو کشف کنم، ‫پس توی Stripe، Dropbox، Airbnb، Uber مصاحبه می‌کنم.حالا هم دارم رزومه‌ی خودم رو به فلان قسمت Google X میفرستم.

‫اینا همه نشون میده که اونا احتمالاً نسبت به چیزی که بهش علاقه دارن مطمئن نیستن. ‫بله و این قبیل افراد اغلب، موقع دشوار شدن کارها نمی‌چسبن به کار و اون رو رها میکنن. چون فقط برای کسب تجربه ثبت‌نام کردن نه برای رسیدن به یه هدف مشخص. ‫من فکر می‌کنم چیز دیگه‌ای که علاوه بر داشتن چشم‌انداز، مردم رو به یه معامله‌ی بزرگ تشویق میکنه اینه که میدونین، زاویه دید شخصی افراد به توسعه، نتایج رو تحت تأثیر قرار میده. ‫و هر چه کارمندای یه استارت آپ بی‌علاقه‌تر باشن خیلی کمتر بخشنده میشه، مگه نه؟

‫این‌طور که حتی اگه شما بهترین آدم دنیا باشید، اگه هدف خوبی نداشته باشید، ‫چه بهترین آدم دنیا باشید چه بدترین، به احتمال زیاد نمی‌تونین تغییر و تحولی توی مسیر شرکتی مثل گوگل ایجاد کنین، درسته؟

‫بااین‌وجود اگه واقعاً بخواین خودتون رو ارزیابی کنین و ببینید چقدر می‌تونین کمک کنید و تأثیرگذاری داشته باشید، ‫به نظرم داشتن چشم‌انداز برای جزو بهترین‌ها بودن کافیه و استارت آپ هم جای خیلی بهتری برای آزمایش این قضیه است. خیلی خب، ‫آخرین سؤال، کسی میخواد؟

‫آخرین سؤال.خب پس،‌ این سؤال از «بن» پرسیده شده ‫اما شما بچه‌ها همتون می‌تونین بهش جواب بدین، چطور پایه‌ی کاربرانتون استراتژی‌های استخدامی‌تون رو تحت تأثیر قرار میده؟

‫Pinterest سایتی هست که ۸۰ درصد توسط زنان مورداستفاده قرار میگیره، این چطور تصمیمات استخدامی شما رو تحت تأثیر قرار میده؟

‫چطور پایه‌ی کاربرانتون استراتژی‌های استخدامی‌تون رو تحت تأثیر قرار میده؟

‫بله خب، عقل متعارف میگه فقط  افرادی رو بکار بگیرید که هرروز یک بار از محصول شما استفاده می‌کنن، و این احتمالاً واقعاً خوب جواب میده

‫اگه هم یه API ایجاد کنین احتمالاً شگفت‌انگیز میشه. در مورد ما، ما دنبال افرادی هستیم که بلندهمت و مشتاق کشف و اکتشافات آنلاین باشن.

‫و اینکه دقیقاً بدونن سرویس ما چطور کار میکنه و چطور باید ازش استفاده کرد.

‫اما ممکنه کاربر مادام‌العمر نباشن.

و این برای ما یه فرصت عالی محسوب میشه چون ‫می‌تونیم ازشون بپرسیم،‌ چه چیزی مانع استفاده شما از محصول ما شد؟

‫بیایین عضو بشید، اون محدودیت رو از بین ببرید ‫و به ما کمک کنین به چشم‌اندازمون نزدیک‌تر بشیم. من نمیدونم،‌ خیلی زیاد ‫توی هر کتابی که بخونین در مورد منطق استارت آب‌ها نوشته شده. ‫اما فقط در صورتی مفیده که توی شرایط خاص شما جواب بده. ‫و به همین ترتیب برای ما، ماها با یه لنز گسترده دنبال افرادی می‌گردیم که در مورد مأموریتمون بلندپرواز باشن. که به محصول و رویکرد ما به ساخت محصولاتمون هم مربوط میشه،‫حتی اگر از روز اول، جزو اولین کاربران ما نبوده باشن. ‫چیزی که من فقط بهش اشاره‌ای می‌کنم اینه که ‫وقتی ما در مورد این واقعیت صحبت می‌کنیم که ‫استخدام اون کارمندای اولیه خیلی دشواره. به این علته که می‌دونین، اون موقع افرادی رو دارید که گزینه‌های خوب دیگه‌ای دارن.‫یه جورایی توی مرحله‌ی جوجه‌کشی هستید.‫پیدا کردن افرادی که برای محصولتون اشتیاق داشته باشن، ‫میتونه یه راه عالی برای پیدا کردن افراد باشه.چون شما یه مزیت غیرطبیعی زیاد نسبت به بقیه‌ی شرکت‌ها دارید.

‫و بنابراین منم می‌دونم، ‫برای اطمینان، توی Stripe، ما اساساً، اون روزای اول برای Stripe چهار تا کاربر داشتیم. و اگه این‌طور نبود ما احتمالاً همین

‫افراد رو هم نمی‌تونستیم داشته باشیم. من مطمئنم در مورد Pinterest هم همین‌طور بوده، و حالا شما می‌تونین مزیت کار کردن توی‫Pinterest رو داشته باشید و بگید هِی! اون Pinterest هست، می‌تونین جایی کار کنین که عکس‌هاتون رو توش پین میکردین.‫بله. ازتون خیلی ممنونم بچه‌ها که امروز اومدین، متشکرم.

 

(بازدید ۱۲ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به