چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس یازدهم قسمت دوم

چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس یازدهم قسمت دوم

 

سؤال خاصی که خیلی زیاد پیش میاد اینه که ‫چطور به‌عنوان یه مؤسس نسبتا بی‌تجربه، افراد واقعاً عالی رو تشخیص بدیم؟

‫می‌دونین، خب شما این افراد رو توی مهمانی‌ها، با دوستانتون و جاهایی مثل این ملاقات میکنین،‫ ممکن هم هست یکم باهاشون کار کرده باشید.

‫اما به شما بچه‌ها به‌طور مشخص چه‌کاری باید توی این فرایند انجام بدید که بفهمید یه نفر واقعاً عالی میشه؟

‫یا وقتی واقعاً اشتباه کردید؟

‫اما اگه نمی‌تونین فقط بگید، اگه کسی توی گوگل با فیسبوک کار کرده بایدخوب باشه، پس بگید برای تشخیص استعدادهای خام چه چیزایی یاد گرفتید؟

‫خب، منظورم اینه که تا وقتی با افراد کار نکنین، هرگز نمی‌تونین این موضوع رو صددرصد متوجه بشید، ‫به همین دلیل طرف دیگه‌ی موضوع این میشه که ‫اگر کسی رو استخدام کردید که خیلی مناسب نبود ‫به شرکت و اون فرد مدیونید اگه بهش نگید چطور میتونه خودش رو بهبود بده و اگه کار نمیکنه بهش انگیزه ندید اما من فکر می‌کنم به‌طورکلی، مسئله‌ی استعداد از دو بخش عمده تشکیل‌شده. اولیش اینه که فکر می‌کنید

‫چه چیزی باعث بهتر شدن افراد توی کارشون میشه،حوزه‌هایی هم هست که شما توی اون تجربه دارید و بعضی جاها هم ندارید و اون حوزه‌هایی که توش تجربه ندارید واقعاً سختی بیشتری داره. بنابراین ما چند تا کار انجام میدیم،اول، قبل از صحبت با افراد، اول سعی می‌کنیم بفهمیم واقعاً کلاس جهانی برای اون حوزه چیه. ‫این موضوع بعداً که میخواین پست‌هایی مثل سرپرست مالی استخدام کنین تا هیچ کاری به امور مالی نداشته باشید، خیلی مهم میشه، ‫البته به‌جز کتاب‌هایی که در مورد مقدمه‌ای بر امور مالی یا سرپرستی بازاریابی توی کتابخونه‌تون دارید.‫بنابراین من این عادت رو در خودم ایجاد کردم که ‫با کسانی که در کلاس جهانی بودن و من می‌شناختمشون صحبت کنم و به‌طور خاص ازشون بپرسم،‫دنبال چه ویژگی‌ها و خصایص کلیدی هستید؟ چه سؤالاتی می‌پرسید و افراد مورد نظرتون رو چطور پیدا می‌کنین؟ و اگر دنبال نفر بعدی‌ هستید که به‌اندازه خودتون خوب باشه، چنین فردی کجاست و الآن داره برای کجا کار میکنه، شماره تلفنش چیه و چیزای مثل این.‫ به نظرم تشخیص خوب از بد در طول مصاحبه امکان‌پذیره و بسیار هم گران‌قیمته است. یعنی استفاده‌ی گران‌قیمتی از زمان شماست.‫و استفاده‌‌ی گران‌قیمت از زمان دیگران.‫ بعضی چیزا واقعاً مهمه باید از قبل درجه‌بندی بشن و بعدش، موقع مصاحبه با یه نفر ، ‫و فرایند مصاحبه رو در طول زمان طوری می‌سازید که به نفع دو طرف باشه.‫ما توی Pinterest، یه مجموعه سؤالات استاندارد استخراج کردیم و همیشه توش می‌گردیم و می‌سنجیم تا ببینیم آیا شاخص‌های کیفی خوبی هستن یا نه.

‫اما کار دیگه‌ای که با استفاده از این سؤالات باید انجام بشه این‌که باید نشون بده آیا اینجا مکان مناسبی برای اون فرد هست که بیاد و توش کار کنه؟

‫و از اینجا به نقطه‌ای می‌رسید که خیلی شفاف و واضح متوجه میشید چه چیزی براتون آسون یا دشوار خواهدبود.

‫آدمای واقعاً علی دوست دارن کارهای سخت انجام بدن، میخوان مسائل سخت رو حل کنن.و بنابراین، خیلی روشن بود که چرا سؤالات مصاحبه‌ی گوگل واقعاً اینقدر سخت بود،چون با این کار افرادی که حل مسائل واقعاً سخت رو دوست دارن بیرون کشیده و مشخص میشدن.‫فکر می‌کنم واقعاً مهمه که،‫حتی وقتی شرکت‌ها بزرگ‌تر میشن، ‫مهمه که ریسک‌ها تون رو ماست‌مالی نکنین.

‫من شنیدم که توی PayPal، بعد از این‌که با «پیتر تیل» و « مکس لوینچ» مصاحبه کردید، بهتون میگن چیزای مثل ویزاکارت و مستر کارت داره ماهارو میکشه و به همین خاطر ممکنه کارهای غیرقانونی انجام بدیم. اما اگه موفق شدین، پرداخت‌ها رو باز تعریف میکنین،‫یا زمانی که توی شرکت آیفون استخدام شدن، حتی به کسی نگفتن دارن چیکار میکنن. ‫تا سه سال شما رو جزو خانواده‌ی خودشون محسوب نمیکنن، اما وقتی مورد قبولشون واقع شدید، بچه‌های بچه‌هاتون هم به خاطر میارن توی این شرکت چه چیزی ساختین.و من فکر می‌کنم این اتفاق واقعاً خوبی توی استخدام کردنه چون براتون خیلی شفاف مشخص میشه که چرا فکر میکنین این یه فرصت

‫شگفت‌انگیزه ولی وقتی وارد جزئیاتش میشید براتون خیلی دشوار میشه. ‫به‌این‌ترتیب افراد مناسب اون فرصت رو انتخاب میکنن. هر چند شواهد نشون میده برای خیلی از افراد این‌که بتونن بچه‌هاشون رو ببینن ارزشمنده. موقع تشخیص استعدادها کاری که باید انجام بدید اینه که بتونین موقع مصاحبه به‌طور مؤثری اعتماد به نفس داشته باشید. ‫به نظر من، اگه شماها بهترین مهندسای جهان نیستید و میخواین با کاندیداهای مهندسی مصاحبه کنین، به نظرم وسوسه انگیزه که آدم کار دیگران رو کدگذاری رنگی بکنه و بعد بذارتشون روی تخته‌ی سفید.‫و با بقیه مهندسا، کارهای مصاحبه شونده‌ها رو انجام بده، ‫می‌دونین، در مورد اولین مهندسی که ما توی Stripe استخدام کردیم، ما اون مرد رو به کار گرفتیم و آخر هفته رو باهاش کدنویسی کردیم، طوری که می‌دونین، شونه‌هاش گرفته بود،خب این تنها راهی بود که می‌تونستیم واقعاً بگیم و باهاش مطمئن بشیم که اون آدم مناسبه.‫و من فکر می‌کنم شماها واقعاً می‌تونین این روش رو برای نقش‌های دیگه هم بکار بگیرید، یعنی جاهایی که خودتون کارشناس نیستید.

‫همونطور که خود من تهم مربی توسعه‌ی کسب‌وکار نیستم. اما موقعی که برای نقش‌های مربوط به توسعه‌ی کسب‌وکار با افراد مصاحبه می‌کنیم، ازشون میخوایم یه پروژه انجام بدن، مید‌ونین،این جاست که اونا در مورد این‌که چطور همکاریشون با Stripe رو بهبود بدن حرف میزنن.

‫یا در مورد این‌که چه همکاری جدیدی میخوان انجام بدن یا ازش بیان بیرون و دوباره، میدونی حتی اگه در حوزه‌ی تخصصی من نباشه،

‫اونقدری اعتماد به نفس دارم که بتونم اونا رو به‌درستی قضاوت کنم. و من فکر می‌کنم مردم اغلب وقتی برای مصاحبه‌ی برای یه نقش میان، یه

‫نوع سندرم وانمودسازی دارن. بله، فکر می‌کنم چیز خیلی خاصیه،یه چیز خیلی تاکتیکیه (مصاحبه)، و انجامش برای اون ده نفر اول اینطوریکه باید تا جایی که میتونید قبل از استخدام باهاشون همکاری کنین. منظورم اینه که شما توی کارتون به یه مقیاس مشخص می‌رسید، این کار به‌نوعی غیرعملی هست، چون از طرف اونا یه تعهد زمانی بزرگ محسوب میشه.‫و در نهایت منظورم اینه که از طرف شما، فقط ناشی بودن اونا گرون تموم میشه.

اما برای به دست آوردن اون ده نفر اول واقعاً ارزشش رو داره. ما با اکثریت یا شاید همه‌ی اون ده نفر اول توی بعضی از ظرفیت‌هامون همکاری کردیم.

‫معمولاً هم برای یک هفته قبل (از استخدام) ‫چون وانمود به خوب بودن برای یه هفته خیلی سخته و خیلی زود همه‌چیز واضح و روشن میشه.‫و یه چیز دیگه که میدونم سؤال شماها در مورد ‫چگونگی تشخیص افراد عالی یا به‌اندازه کافی خوب بودن افراد یا هر چیز دیگه‌ای هست اینه که مردم همیشه درباره این مفهوم صحبت میکنن، ده نفر ایکس، که به‌نوعی یه مجموعه‌ی مهارتیه، اما من واقعاً نمیدونم معنی ده ایکس چیه. فکر کنم شاید یکم بیشتر مفید باشه یا ملموس‌ترش اینه که شاید منظور کسایی باشه که توی کاری که انجام میدن از همه‌ی دوستاشون بهتر هستن. و بنابراین می‌دونین، این یکم برای شما اهمیت داره که بدونین این افراد چطور دوستانشون رو انتخاب کردن و اونا چند نفر هستن. ‫اما برای من حداقل، من راه به درد بخورتری برای فکر کردن به این موضوع پیدا کردم و اینه که‫این‌که آیا یه نفر بهترین مهندس هست رو خود اون مهندس میدونه.و چیز دیگه‌ای که به نظرم واقعاً ارزشش رو داره که در مورد اون ده نفر اول یا حتی کلی تر در مورد موضوع فرهنگ و استخدام گفته بشه اینه که‫من فکر می‌کنم، هرکسی تا زمانی که کاری رو خودش انجان نده به اهمیت اون کار توی مقیاس وسیع پی نمیبره، چون توی زندگی، رسانه‌ها و همه‌چیز، مردم خیلی زیاد روی مؤسس‌ها متمرکز شدن. اونا (مؤسس‌ها) همین‌طوری هستن که ما الآن هستیم.ما مجدداً روی روایت ساختاری که در مورد « جان و پاتریک»، «پینترست»، «بن» و غیره هست تأکید می‌کنیم.درحالی‌که، منظور من، به روشنی اون اکثریت وسیعی از کارهاییه که شرکت‌های ما انجام میدن مثل اون ۹۹.۹ درصدی که جزو ماها نیستن.‫درست؟و من فکر می‌کنم، منظورم اینه که ‫گفتنش خیلی واضحه اما تا حد زیادی فقط روایت کردنی نیست،می‌دونین، شرکت‌ها انتزاعی هستن، به همین خاطر باید اونا رو به آدماشون ربط بدید. ‫اما به نظر من خوبه این رو هم در نظر داشته باشیم که مثلاً‫میدونین، توی اپل،‌ استیو جابز در نهایت یه جزء کوچیکی از این شرکت بود یا برای گوگل و سایر شرکت‌ها هم همین‌طور. بنابراین زیاد این افرادر و بالا نبرید، این چیزیه که شماها میگید؟

‫یه چیزی شبیه بهش. فکر می‌کنم، یه چیز دیگه‌ای که میخوام بگم اینه که من فکر می‌کنم افراد مرجع بسیار مهم هستن،این افراد مرجع تنها کسانی هستن که ‫وقتش شما دنبال کسانی می‌گردید که علاوه بر داشتن تجربه‌ی کاری واقعی، نظرات صادقانه‌ای‌ هم میدن، بهشون می‌رسید.‫و ما واقعاً این کار رو انجام میدیم، چیزی که سعی می‌کنیم بهش پی ببریم اینه که این افراد مرجع دوست دارن با چه کسانی کار کنن؟

‫نمیخوایم اعتبار سنجی کنیم و ببینیم آیا چیزی که افراد توی رزومه‌شون گفتن درسته یا نه. ‫چون فرض ما بر اینه که اونا حقیقت رو میگن.‫سؤالات استانداردی که من از افراد توی مصاحبه می‌پرسم، مثلاً اینطوریه که میگم، هِی! ما هردومون «جاناتان» رو میشناسیم،‫توی این چند هفته میخوام باهاش حرف بزنم، این کار باعث میشه ما با هم دوست بشیم. ‫یا مثلاً ازش می‌پرسم، توی چه‌کاری بهترین هستی،به چه چیزت بیشتر از همه افتخار میکنی،

‫چه کارایی برای بهتر شدن خودت میکردی؟

‫اون فرد چه جوابی میده؟

‫اینا رو می‌پرسم چون این یه نوع آزمون برای سنجش سطح خودآگاهیه و یکم پاسخگویی اجتماعی ایجاد میکنه. ‫بعدش سعی می‌کنم سوالایی بپرسم که یکم فضا رو نرم تر و احساسی‌تر میکنه یعنی یکم بیشتر کمّی باشه،‌ تا بعداً در طول زمان باهاشون اون فرد رو بسنجم. بنابراین، میدونین در ارزیابی این فرد یا این جنبه، آیا میدونید این جزو یک درصد بهترین افرادیه که تا حالا باهاشون کار کردین؟

‫ ۵٪ یا ۱۰٪ بهترین‌ها؟

‫و این کمبودی را به وجود میاره که بهمون یه مرجع متفاوت از نظر مادی میده، اگه فقط بگید، هِی! بهترین ویژگی «جان» چیه؟

‫اونم میگه خب توی این چیزا خوبه. ‫می‌تونید این‌طور اعتبارسنجی کنین؟

‫و آره شما قطعاً این‌طوری میشید، اونا هم چیزی به دست نمیارن. بنابراین به نظر من این فقط ابزاریه که افراد باید جدیش بگیرن. بله.

‫بله و واضحه که استفاده از روش ارجاع برای شروع آسون نیست، درواقع در طول زمان میتونه مفید باشه. ‫و شما فقط باید، به نظرم افراد برای این‌که به‌عنوان مرجع شناخته بشن واقعاً میخوان خوب باشن. ‫بنابراین شما باید یه نوع کمیابی مصنوعی ایجاد کنین، با پرسیدن این سؤال که‫از میان افرادی که تا حالا توی این نقش باهاشون کار کردید به این فرد چه رتبه‌ای میدی؟‫یا، میدونین ‫فقط نحوه‌ی ارجاعتون رو از افسون و جادو جدا کنین،‫اما من معمولاً میخوام ۱۵ دقیقه تلفنی با اون آدم صحبت کنم.اما فقط اجازه بدید اونا هم حرف بزنن و بگن، آره این آدم فوق‌العاده‌است، بعد تلفن رو قطع کنین.این هم یه منبع فوق‌العاده برای کارکنان جدیده.‫آره،این ارجاعات همچنین یه منبع فوق‌العاده برای تازه‌کارهاست.

‫هر کدوم از شما زمانی که اولین افرادتون رو استخدام کردید چه چیزی یاد گرفتین؟

‫برای این‌که به‌سرعت کارآمد بشن چیکار کردین؟

‫برای رسوندشون به جایگاه درست فرهنگی؟

‫چون‌که استخدام معمولاً بسیار دشواره،‫اما نه به‌اندازه‌ی کارآمد کردن و خوشحال کردن اونا.پس چیکار میکنی که کارمندای اولیه به چنین چیزی برسند؟

‫خب، روش‌های ما به‌مرور که از بزرگ شدیم تغییر کرده.‫اولش که شروع کردیم،‫به‌صورت عمومی نیرو استخدام می‌کردیم، چون از مدت‌ها پیش

‫به چنین اشخاصی نیاز داشتیم.و به کسایی که پیوسته بودن این‌طور می‌گفتیم که ‫بیاین اینجا کامپیوتر شماست،‫ما تازه محل استقرار شما رو راه‌انداختیم،‫نگران نباشید این مشکلیه که باید با همدیگه حلش کنیم. و بعدش، به دلیل ماهیت استارت آب‌ها هممون توی جایی شبیه به آپارتمان کوچیک دو تخته بودیم.

‫همه‌چیزهای دیگه ‫مثل ایجاد ارتباطات شخصی،صرف وقت با هم، آشنایی با همدیگه همش فقط اتفاق افتاد. به‌نوعی خودبه‌خودی، انگار مجبور نبودید هیچ کاری انجام بدید. ‫بااین‌حال، چیزی که من میخوام بهش اضافه کنم اینه که ‫همیشه سعی می‌کنیم به افراد یادآوری کنیم که ‫می‌خواستیم یه روز به کجا برسیم.

‫چون وقتی برای اولین بار کسی که تازه عضو شما شده رو با یه مشکل درگیر می‌کنین، اون خیلی راحت تصور میکنه تمام دنیا همون مشکل کوچیکیه که باهاش درگیر شده. ‫ما همیشه میگیم ‫هِی، ما هم میخوایم یه روز به جایی برسیم که گوگل در زمینه‌ی سرچ انجام داد.

‫این برنامه‌ی ما برای رسیدن به چنین هدفیه. ‫در حال حاضر به‌عنوان شرکت در حال رشد، به نظرم این روند باید یکم بیشتر فرمول‌بندی بشه.

‫و بنابراین ما زمان زیادی را صرف تفکر می‌کنیم و ‫و صادقانه تلاش می‌کنیم که مدام تجربه‌ی افراد رو از روزی که برای مصاحبه به اینجا اومدن تا ۳۰ روز بعد از عضویتشون،‌ تصحیح کنیم.

‫آیا کسی رو دارن که اسمشون رو بشناسه؟

‫آیا میدونن مدیرشون کیه؟

‫آیا در کنار افراد تیم خودشون مستقر شدن؟

‫آیا میدونن معماری عمومی یه شرکت و اولویت‌های برتر اون چیه؟

‫ما یه برنامه‌ داریم که کارش یک هفته طول میکشه بعد هم برنامه‌ها تابعی خاصی داریم که عمیق‌تر میشه. ‫این چیزاست که دائماً اصلاح و بازبینی میشه، معیارهای آلفا که ما بهشون نگاه می‌کنیم، این مال وقتیه که از افراد می‌پرسیم در مورد ۳۰ روز بعد چی فکر میکنن. بعدش از همکارها و مدیرانشون هم این رو میپرسیم،

‫مثلاً،‌ هِی! سرعت این آدم زیاد شده؟

‫احساس میکنین کار خوبی برای بهره‌ورتر کردنشون انجام دادیم؟

‫و اگه این ویژگی رو نداشته باشیم، کلید آ رو اجرایی می‌کنیم، یعنی برای اون تیم نباید هیج فرد دیگه‌ای رو استخدام کنیم، چون اونا برای افراد جدیدشون کار مفیدی انجام ندادن. کلید ب هم اینه که باید اون تیم رو مجدداً تجهیز کنیم. به نظرم این چیزا خیلی مهم هستن.

‫نمیخوام این موضوع رو تنزل بدم به این سؤال که اهمیت در نظر گرفتن هر شخصی به‌عنوان یه فرا با آرزوهای خودش چقدره؟

‫سبک کاریشون چیه؟

‫دوست دارن چطوری شناخته بشن؟

‫ واقعاً ترجیح میدن که در سکوت کامل باشند؟

‫آدم روز کاری هستن یا شب کار؟

یعنی دونستن چیزایی که به نظرم فقط نشون میده که شما به هر کدومشون علاوه بر جمع بودن،‌ جداگانه توجه میکنین، مثل اینکه هر کدوم براتون یه هدف باشن. ‫به نظرم در هر مرحله از اجرای یه تغییر،‌ دو چیز اهمیت داره. ‫اولیش اینه که اونا رو در اجرا ارتقا بدیم و کاری کنیم که هر چه سریع‌تر کار کنن. چون وقتی که بتونین مشکلات رو پیدا کنین روش اندازه‌گیری پیشرفتتون اینطوره که ببینین افراد چقدر کار واقعی انجام میدن.

‫بنابراین ما، وقتی مهندسای تازه‌کاری داشته باشیم، سعی می‌کنیم از روز اول اونا رو متعهد کنیم. وقتی افراد تازه‌کاری رو توی کسب‌وکارمون داشته باشیم، روزای اول براشون در مورد اینکه معنای واقعی کار کردن چیه جلسه میذاریم. اما به نظر من گاهی اوقات توی این کار کمک به افراد اولویت پیدا میکنه. ‫ما افراد زیادی رو از لبه‌ی پرتگاه مدرسه هل دادیم. و بعد فکر می‌کنم دومیش اینه که تلاش کنیم و ‫و شروع کنیم به‌سرعت از افراد بازخورد بگیریم. ‫به‌ویژه بازخورد در مورد نحوه‌ی انطباقشون با فرهنگ شرکت. چون وقتی بهش فکر کنین می‌بینید که ‫اگه یه فرهنگ قوی ایجاد کرده باشین‫مثل همه‌ی شرکتای اینجا که سعی دارن همین کار رو بکنن، اون وقت روند سازگاری افراد با اون فرهنگ شروع میشه.

‫که لزوماً کار آسونی هم نیست، میدونین، ‫یه چیزی که ما توی Stripe داریم اینه که اکثریت فرهنگمون مکتوب شده. و بنابراین، افرادی رو دارید که پشت سر هم ردیف شدن و هر کدوم یه هدفون توی گوششه و داره برای بقیه «منم» مینویسه. افراد زیادی میان براتون کار کنن که تا حالا توی محیطی مثل این کار نکردن و به‌نوعی براشون سخته. توی مکان‌های عادی.‫بله،‌ دقیقاً و از این‌رو، همه‌چیز از سطوح بالا اینطوریه که شما در عین این‌که دارید کار خودتون رو انجام میدید،‌ بازخوردهای فرهنگی رو هم دریافت میکنین. ‫و بازخوردهای بیشتری هم می‌تونین به اونا بدید تا بهتر کار کنن. ‫و این یکم غیرطبیعیه. درست؟ چون غیر طبیعیه که مدام به افراد بگید ‫کارشون رو دارن خوب انجام میدن یا بد. شما این کار رو نکنین، خوشبختانه ‫توی زندگی عادیتون بیشتر محدود شدین، اما وقتی کارمند زیر دست دارید، ‫خیلی خوب می‌تونین چنین کارایی برای اونا انجام بدین.من فکر می‌کنم، همراه با بزرگ شدن شرکت‌هاتون یکسری تغییرات خوب هم توی این موضوع اتفاق افتاده. ‫بزرگ‌ترین تغییراتی که توی فرایند استخدامیتون اعمال کردین چیا بوده؟

‫و همچنین توی نحوه مدیریت و و اداره‌ی تیم، هم‌زمان با این‌که ‫از دو تا کارمند به ۱۰۰ تا و از ۱۰۰ به ۱۰۰۰ تا کارمند رسیدید؟

‫تغییرات زیادی وجود داشته، ‫منظورم اینه که، فکر می‌کنم یه چیزی که ما سعی می‌کنیم توی یک‌طرف تیم انجامش بدیم اینه که، هدفمون اینه که کاری کنیم تا جایی که ممکنه تیم‌ها در داخل محدودیت‌های یه سازمان بزرگ، خودشون احساس خودمختاری و چالاکی داشته باشن.‫به این معنی که در طول زمان، همیشه سعی می‌کنیم ‫احساس شبیه استارآپی میان سایر استارت‌آپ‌ها بودن رو ایجاد کنیم،به جای یه سازمان یکپارچه با مجموعه ای از

‫فرآیندهای خارجی اون به‌صورت افقی بریده‌شده.

‫و میشه گفت راحت‌تر هم اجرایی میشه. ‫من فکر می‌کنم، ما هنوز به همه‌ی اینا نرسیدیم. اما یکی از اهدافمون اینه که هر تیم روی منابع لازم برای انجام کارهاش، کنترل داشته باشه، اونا خودشون میدونن که مهم‌ترین چیز چیه و چطور اندازه‌گیری میشه و به همین ترتیب، مشکل مدیریتی تا حدودی قابل‌حل میشه، در غیر این صورت، اگه نتونین سازمان رو به واحدهای خودمختار تقسیم کنین، حل این مشکلات مدیریتی کاملاً غیرممکن میشه.

‫انگار فقط دارید بهش نگاه میکنین و این‌طوری میگید که، آه خدای من، پیچیدگی ارتباطات به‌صورت هندسی داره زیاد میشه. پیچیدگی مدیریت، ‫مانند آن است که هرگز نتیجه‌ای در بر نداره، پس مجبور میشید یکسری واحدهای انتزاعی ایجاد کنین یا این حداقل چیزیه که ما سعی می‌کنیم انجامش بدیم. ‫توی Pinterest به‌طور خاص، چالش واقعی در ایجاد این واحد‌های انتزاعی اینه که ما واقعاً میخواهیم ‫واحدهایی داشته باشیم که شامل یک طراح فوق‌العاده قوی باشن، ‫یک رهبر فوق‌العاده قوی توی مهندسی، اغلب یک نویسنده، اغلب یا گاهی اوقات چیزی شبیه به یک مدیر اجتماعی. ما میخوایم همه‌ی اونا خود مختار باشند. و این مشکل رو واقعاً دشوار میکنه، اما این فلسفه‌ی اصلی ما توی ساخت محصولاتمونه.‫ما سعی می‌کنیم افرادی که توی نظم سازمانی متفاوتی هستن رو کنار هم بیاریم. ‫اونا در مورد چیزای زیادی کنجکاو میشن، بعدش ما اونا روی یک پروژه واحد میذاریم و بعد هم سعی می‌کنیم موانع رو برطرف کنیم و اجازه بدیم سریع‌تر حرکت کنن.

‫وقتی هم که موانع جدید پیدا کنیم، می‌نشینیم فکر می‌کنیم که چطور باید سرعت کار رو افزایش بدیم. فکر می‌کنم استخدام یکم فرق داره.‫و من فکر می‌کنم بزرگ‌ترین تغییر و بزرگ‌ترین دارایی است که شما با افزایش افرادتون به  دست میارید اینه که ‫مراجعات شما بیشتر و بیشتر و بیشتر میشه و جریان زندگی‌تون به شبکه‌ای از تمام اون افرادی که میارید بستگی پیدا میکنه.

‫بنابراین، واقعاً یکی از خوش‌شانسی‌ها، ‫و در نهایت، تصمیمات بزرگی که ما گرفتیم این بود که درواقع ۱۴ یا ۱۵ نفری که ما استخدام کردیم یک استخدام کننده حرفه‌ای بود که قبلاً توی استارت آب‌ها کار کرده بود. ‫اون توی شرکت‌های بزرگی مثل اپل کار کرده بود. ‫اما میدونست کجای کار ایراد پیدا میکنه، ‫شاخص های اولیه رو می‌دونست و نه‌تنها به همه شناسایی استعدادها رو یاد می‌داد بلکه یاد می‌داد چطور افرادی رو شناسایی کنیم که از نظر فرهنگی واقعاً برای شرکت مناسب باشن.

‫و به نظر من در نظر گرفتن این موضوع ‫چیزیه که من شخصاً ارزش زیادی براش قائلم.

(بازدید ۱۸ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به