چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس دوازدهم قسمت سوم

چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس دوازدهم قسمت سوم

منصفانه بگم، بیشتر این توصیه‌ها ‫دیدگاهی گذشته‌نگر داره، ‫به این معنی که چیزایی نیست که همیشه اتفاق بیوفته.

‫اما من می‌تونم به گذشته نگاه کنم و بگم ‫این‌ها چیزهایی هستند که منجر به حصول اطمینان خاصی میشن.

‫پس خیلی سخته که بخوایم در مورد ساختن یه شرکت اظهارنظر قطعی بکنیم، ‫ممکن شما هیچ  کدوم از مواردی که گفته شد رو نداشته باشید.

‫اما اینا به شما نوعی الگوی تشخیص و فرصت بهره‌برداری از شرکتی که دارید می‌سازید یا اندیشه‌ی ساختن یه شرکت نرم‌افزار سازمانی رو میده.

‫مورد اول مشخص کردن نقطه‌ی شکست فناوری هست.

‫و این امکان‌پذیر هست، چه شما یه شرکت مصرفی بسازید چه شرکت سازمانی.

‫مابقی بیشتر سازمانی هستن ‫این موضوع فقط برای کارآفرینی اساسیه.

‫اگر شما قصد ساخت یک شرکت فن‌آوری رو دارین، ‫بایستی به دنبال فناوری‌های عملیات جدید یا روند‌های اصلی باشید، ‫مثل روندهای بنیادین که شکاف وسیعی بین نحوه‌ای که کارها انجام میشن و نحوه‌ای که میشه اونا رو انجام داد، ایجاد میکنن.

‫بنابراین، با نگاه کردن به گذشته کسب‌وکار ما، این شکاف اساسی بود، ‫اساساً، ذخیره‌سازی ارزان‌تر شده، اینترنت

‫سریع‌تر شده، مرورگرها بهتر شدن.

‫با این حال ما هنوز از طریق این ابزارهای بسیار پیچیده، بسیار مبهوت و بسیار کند و طاقت‌فرسا فایل‌ها را به اشتراک میذاریم.

‫بنابراین هرزمانی که دلتای بین آنچه امکان‌پذیره و آنچه امروز داره انجام میشه وسیع باشه، ‫این یه فرصت برای ساختن تکنولوژی جدید و حل یه مسئله است.

‫به این ترتیب که شما به یه سازمان نگاه می‌کنین، ‫سؤالی که مطرح میشه اینه که چطور میشه هزینه‌ی پردازش رو به‌سرعت کاهش داد، سازمان‌ها با داده‌هاشون چه‌کار میتونن انجام بدن؟

‫از دیدگاه مدل کسب‌وکار چه چیزی قابل تغییره؟

‫۱۰ یا ۱۵ سال پیش چه چیزایی ازنظر امکان‌پذیری اقتصادی یا فنی غیرممکن بود که امروزه ناگهان امکان‌پذیر شده؟

‫و یه کار جالب که گاهی اوقات میتونین انجام بدین اینه که ‫اگه مثلاً به مقالات دهه ۱۹۹۰ یا حتی ۱۹۸۰ نگاه کنین، به مقالات مرتبط با فناوری.

‫همه‌ی ما درواقع داریم کاری رو تکرار می‌کنیم که فناوری ۱۰، ۲۰ یا ۳۰ سال گذشته سعی می‌کرده انجام بده.

‫درسته، اون موقع خیلی گران‌قیمت بوده.

‫بیش‌ازحد غیرقابل استفاده بوده و ما هم ‫فناوری‌های توانمندی برای امکان‌پذیر کردن اونا نداشتیم.

‫بنابراین شما میتونین ببینید که این الگو به‌طور مداوم ظاهر میشه.

‫چیزی که ۵ یا ۱۰ سال پیش غیرممکن بود ‫همگی الان بسیار کاربردی و عملیاتی شده.

‫یه مثال براتون می‌زنم.

‫یک شرکت به نام PlanGrid هست، ‫کسی میدونه PlanGrid چیکار میکنه؟

‫باشه، خیلی خب، ‫شما توی صنعت ساخت‌وساز کار می‌کنین؟

‫شما هستید؟

‫بله، من هستم

‫>> آه، خدای من. این اتفاق چه معنی میده؟

‫برای PlanGrid یا توی ساخت‌وساز؟

‫ساخت‌وساز.

‫من توی یه سایت کاریابی کار می‌کنم، ‫ساختمان هم می‌سازیم.

‫خدای مقدس، این عالیه.

‫خوب، پس

‫متشکرم.

‫بنابراین PlanGrid اساساً یه برنامه تلفن همراهه، ‫که بهتون اجازه میده تا پروژه‌های ساختمانی خودتون رو مدیریت کنین.

‫بهتون اجازه میده به طراح‌هاتون دسترسی داشته باشید و تماماً داده‌های مربوط به فرایند ساخت‌ و سازتون رو مدیریت کنین.

‫و این تیم متوجه شد که ۴ میلیارد دلار هرسال برای چاپ طرح‌ها و ایجاد نسخه‌های چاپی از اونا و به‌روزرسانی اون طرح‌ها موقعی که تغییر میکنن، صرف میکنه.

‫پس مجبور شد در شبکه‌ی وسیعی از پیمانکارها و افراد ساختمانی که تغییرات لحظه‌ای کوچیکی هم داره، به‌صورت موجی و آبشاری حرکت کنه.

‫اونا متوجه شدن که با iPad، ‫قادر به بارگذاری طرح‌ها و محتواها در فرم کاملاً برداری هستن.

‫و این چیزیه که ‫می‌تونه از طریق صنعت ساخت‌وساز، ‫که به‌جز بخش طراحیش، لزوماً به خاطر فناوری بالاش شناخته‌شده نیست، دچار تغییر و تحول بشه.

‫اونا چطور تونستن فناوری بسازن که دسترسی به داده‌ها و مشکل مشارکت داده‌ها رو ‫واقعاً، واقعاً یکپارچه و آسون کنه، ‫توی یه صنعت بسیار سنتی که

‫تابه‌حال کاملاً تغییر نکرده؟

‫پس این به‌نوعی شکل کاملی از کشف تغییر تکنولوژی در بازار و درک چگونگی همگرا شدن دو چیز بود.

‫بعدش این تیم استارت‌آپ بزرگی برای این کار ایجاد کرد ‫که داره فوق‌العاده خوب کار میکنه و خودش رو به‌عنوان یه شخصیت ثابت‌شده روی صنعت ساختمان‌سازی مسلط کرده.

‫متشکرم.

‫پس، نکته‌ی بعدی اینه که، شما عمداً باید کارتون رو توی سازمان با مقیاس کوچیک شروع کنین.

‫منظورم اینه که باید پیدا کنین، این در مورد خیلی از شرکتا صادقه اما برای سازمان‌ها حتی بیشترم درسته که اونا توی یه پارادایم هدایتگری کاربر کار میکنن.

‫باید گوشه‌ای پیدا کنین، یا به‌نوعی مکان طبیعی پیدا کنین که بتونین محصولی بسازید که شکاف بین بقیه‌ی محصولات موجود رو پر کنه.

‫اما چیزی که هست اینه که گاهی اوقات فکر می‌کنین مدت‌ها طول میکشه که کارتون توسعه پیدا کنه و بخش مهمی از معماری سازمانی بشید.

‫بنابراین کاری که باید شروع به انجامش بکنین اینه که بگید‫ما این مشکل را حل می‌کنیم ما یه تجربه‌ی کاربری کاملاً باورنکردنی ایجاد می‌کنیم.

‫ما می‌خواهیم مدل کسب‌وکار رو تغییر بدیم.

‫ما قصد داریم تکنولوژی جدیدی ایجاد کنیم که این دشواری ساق رو واقعاً و واقعاً ساده کنه.

‫و در ابتدا ممکنه کوچیک به نظر برسه، ‫ممکنه به دنبال کسب‌وکارهای کوچیک ‫به سمت صدر بازار حرکت کنین.

‫ممکنه با یه مورداستفاده‌ی واحد کارتون رو شروع کنین و بعد گسترش پیدا کنین.

‫اما کارتون رو عمداً کوچیک شروع کنین چون ‫قادر نخواهید بود که با حاکمان بازار رقابت کنین.

‫چون حاکمان بازار همیشه به دنبال یه راه‌حل کامل میگردن.

‫پس شما باید بفهمید که شکاف موجود میان راه‌حل‌های کامل چیان و آیا به‌اندازه‌ی کافی بزرگ هستن که ‫یه مشتری بیاد و بخواد مشکلش رو با یه فناوری جدید حل کنه.

‫اما با گذشت زمان، می‌تونین همه مشتری‌ها و هم موارد استفاده‌تون رو توسعه بدید.

‫مثال عالیش zenpayroll هست.

‫zenpayroll رو یک یا چند فارغ‌التحصیل استنفورد چند سال پیش تأسیس کردن، ‫اساساً مشخص کردن که روند حقوق و دستمزد توی کسب‌وکارهای کوچیک فوق‌العاده پیچیده، آزاردهنده و سنگینه.

‫و همین دلیل است که ما چندین دهه است که از فروشندگان لوازم جانبی یکسانی استفاده می‌کنیم.

‫اونایی که به‌نوعی دیجیتالی گرا نبودند.

‫بابت پرداخت‌هاتون ازشون رسید ایمیلی نمی‌گرفتین.

‫این کار خیلی پیچیده بود.

‫شما واقعاً نمی‌تونستید نمودارهای حقوق خودتون رو ببینید.

‫هیچ اطلاعات واقعی در این زمینه وجود نداشت.

‫اونا گفتن، ما فقط میخوایم یکی از عذاب‌آورترین بخش‌های استارت‌آپ‌ها ‫در مورد استخدام و پرداخت حقوق افراد ‫که میشه فرایند مدیریت حقوق و دستمزد رو از میون برداریم.

‫ما قصد داریم این رو به زیرساخت‌های بی‌شمار موجود اضافه کنیم، اما میخوایم انجامش رو فوق‌العاده ساده و آسون کنیم.

‫و در حال حاضر اونا قادر هستن همه در طول زمان به صدر بازار حرکت کنن و هم خدمات جدیدی رو ارائه بدن.

‫اتفاقی که میوفته اینه که حاکمان این بازار اولش به چنین روش پرداخت حقوق و دستمزدی نگاه میکنن و میگن، خوبه این خیلی کوچیکه.

‫این فقط برای کسب‌وکارهای کوچکیه.

‫این خیلی قوی نیست ‫اما این فقط آغاز کاره.

‫چون اونا به‌محض این‌که این شکاف بازار رو تشخیص بدن، خودشون رو با اون تطبیق میدن ‫و اینطوریه که دوباره می‌تونن در طول زمان توسعه پیدا کنن.

‫خدمات بیشتر و قابلیت‌های بیشتری بسازن.

‫اما اونا فقط به حق بازگشایی و ساخت یه شرکت جدید و نوظهور پی بردن.

‫نکته‌ی بعدی اینه که شما باید واقعاً عدم تقارن‌ها رو پیدا کنین.

‫باید بفهمید، خدای من، خوب، پس ما میتونیم مثلاً یه کاری رو به‌صورت خودکار انجام بدیم مثل قطع کردن صدا، حداقل بعد از این که من این رپ رو خوندم، ‫{کارهایی انجام بده که حاکمان بازار انجامش نمیدن چون ازنظر اقتصادی یا فنی امکان‌ ناپذیره}

‫خب پس، شما باید بتونین باید کارهایی رو انجام بدین که حاکمان بازار نمی‌تونن یا نمی‌خوان که انجامشون بدن.

‫چون ازنظر اقتصادی براشون معنی و مفهومی نداره.

‫یا اقتصاد کاملاً متفاوت یا غیرمعمولی داره یا ازلحاظ فنی نمی‌تونن انجامش بدن.

‫من دو نمونه براتون میارم.

‫اگه امروز میخواین یه نرم‌افزار سازمانی بسازین که یکی از حاکمان گروه پیگیرش بشه، ‫که روش خیلی بامزه‌تری هم داشته باشه.

‫پس کاری که باید انجام بدین اینه که باید تکنولوژی‌ای بسازید که در آینده به یه پلتفرم مستقل تبدیل بشه.

‫چون کاری که بازیگران بامزه بازار انجام میدن اینه که ‫می‌خوان همه‌چیز رو با خودشون ادغام کنن ‫چرا که ادغام عمودی براشون ارزش بیشتری به همراه داره.

‫اما شما باید نحوه‌ی دسترسی متفاوتی ایجاد کنین ‫باید کاری کنین تکنولوژیتون در قالب تمام پلتفرم‌ها کار کنه.

‫طوری که بتونین با انواع مختلفی از مشتری‌ها کار کنین، ‫می‌تونین طوری توی انواع مختلف پلتفرم‌ها متحد باشید که حاکمان سنتی قادر به انجامش نباشن.

‫که گاهی اوقات ازنظر فنی امکان‌ناپذیر میشه، ‫هم به این دلیل که بعضی چیزا از قبل معماری و طراحی‌شده ‫هم به دلیل جزء اساسی مدل کسب‌وکار

‫یعنی حاکمان که این کار رو انجام نمیدن.

‫اما چیز دیگه اینه که سعی کنین کاری انجام بدین که ازنظر اقتصادی امکان‌پذیر نباشه.

‫می‌تونین به ساختار هزینه‌ی شرکتای حاکم بر بازار نگاه کنین و بفهمید کجاها نمی‌تونن قیمت‌هاشون رو کاهش بدن.

‫چون داشتن مدل کسب‌وکار برای یه شرکت اساسیه، ‫یا ببینید کجاها می‌تونین با روش‌هایی غیرمعمول و منحصربه‌فردی که تا حالا کسی کشفشون نکردن از مشتری‌ها کسب درآمد کنین.

‫و بنابراین واقعاً انجامش برای شخص دیگه‌ای شدنی نیست.

‫یه شرکت به نام Zenefits هست ‫یک شرکت نرم‌افزاری مدیریت منابع انسانی که به شما کمک میکنه، ‫به‌عنوان یک استارت‌آپ کوچیک ‫تمام منافع و تمام اطلاعات منابع انسانی‌تون رو مدیریت کنین.

‫و به‌جای راه‌انداز یه استارت‌آپ که شاید نرم‌افزار شما توی اون مرحله‌‌ای باشه که ارزشش رو نداشته باشه، ‫متوجه شدن که می‌تونن از شرکت‌های بیمه‌ای کمسیون بگیرن. ‫و اونا اساساً برای اینکه بتونن از نرم افزارشون استفاده کنن، هزینه می‌کنن.

‫بنابراین، مشتری خودش بابت Zenefits پرداختی انجام نمیده، ‫بلکه بابت پلتفرم Zenefits از جانب شرکت‌های بیمه‌ای پرداخت صورت میگیره.

‫و بنابراین اونا مدل کسب‌وکار اختراع کرده‌اند، ‫که هیچ شرکت نرم‌افزاری قادر نبود فکرش رو بکنه.

‫و به همین روال دارن گروه‌هایی که از قبل نوآوری توشون دیده نشده رو دگرگون میکنن، یعنی فضای سالم و مفید کسب‌وکارهای کوچیک رو.

‫مورد بعدی اینه که باید در اکوسیستم مشتری‌هاتون گوشه‌های متروک ولی معقولی رو پیدا کنین.

‫بنابراین شما نیاز دارید مشتری‌هایی پیدا کنین که ‫در لبه کسب‌وکار یا مدل کسب‌وکار یا صنعت خودشون هستن.

‫و ویژگی‌های منحصربه‌فرد اون مشتری‌ها رو پیدا کنین و اونا رو اهرمی برای اولین گیرنده‌های (مشتری‌ها) خودتون قرار بدید.

‫«پل گراهام» یه مقاله عالی داره، ‫که توی اون در مورد زندگی در آینده و ساختن ‫آنچه که در زندگی آینده از دست میره صحبت میکنه.

‫این راه آسونی برای تشخیص روند‌ها و الگوهای دگرگون‌کننده‌ی بازی است.

‫مورد مشابهش در مورد فضای کار مصداق داره.

‫اگه مشتری‌هایی پیدا کنین که توی آینده کار میکنن ‫می‌تونین باهاشون کار کنین و چیزی که در زندگی آینده گم شده ا‌ست رو متوجه بشید.

‫چطور فناوری‌ای ایجاد کنیم که از تمام این موارد استفاده جدید و نوظهور پشتیبانی کنه؟

‫شرکتی به نام Skycatch وجود داره ‫که هواپیماهای بدون سرنشین سازمانی درست میکنه.

‫اولش یکم عجیب غریب به نظر میرسه اما ‫در فضای ساخت‌وساز، در کشاورزی، در نفت و گاز ‫اونا از هواپیماهای بدون سرنشین برای جمع‌آوری داده

‫و توانایی مدل‌سازی محیط‌های مختلف،‌ استفاده میکنن.

‫بنابراین، این شرکت قادره هر شرکتی که در لبه‌ی صنعت خودش هست و ویژگی منحصربه‌فرد و جدید این شرکت‌ها توی انجام کارهاشون رو پیدا کنه.

‫اونا با خیلی از متقاضیان اولیه‌ی خودشون ساختن و همکاری کردن تا پلتفرم خودشون رو تثبیت کنن.

‫که واقعاً یکی از اولین شرکت‌های مربوط به هواپیمایی بدون سرنشین هست.

‫بنابراین ایده اینه که برید و به بازار خودتون نگاه کنین.

‫مشتریانی که در لبه‌ی بازار هستن و از فناوری برای پیشبرد کارشون و استفاده از مزایای عملکرد استفاده میکنن رو پیدا کنین، ‫و بعد با اونا کار کنین تا بفهمید که چطور باید محصولتون رو تکامل بدید.

‫دو دقیقه.

‫باشه.

‫خب، درسته، پس.

‫مورد بعدی اینه که ‫یه بخش دوم ۵ دقیقه‌ای از الان وجود داره یا ‫منظورتون چیز دیگه‌ای بود؟

‫خوب، بنابراین، به مشتریان خودتون گوش بدین اما ‫همیشه دقیقاً آنچه اونا میگن رو نسازین.

‫این واقعاً تمایز کلیدی بین نرم‌افزارهای سازمانیه.

‫مشتریان شما درخواست‌های بی‌شماری دارن، ‫شغل شما اینه که این درخواست‌ها رو با ارائه‌ی یه محصول نهایی از بین ببرین.

‫این بدین معنا نیست که باید دقیقاً چیزی که اونا می‌خوان رو بسازین.

‫شغل شما گوش دادن به مشکلات اوناست اما ‫درواقع باید درخواست اونا رو به چیزی تبدیل کنین که ‫بهترین و ساده‌ترین راه‌حل برای این مشکلات باشه.

‫این واقعاً شغل شماست و Palantir همین کار رو میکنه.

‫به‌عنوان مثال، با مسائل بسیار پیچیده همین کار رو میکنن.

‫بعد اونا رو به راه‌حل‌های ساده تقسیم میکنن.

‫برای مسائل بسیار بسیار پیچیده که حتی مشتری هم نمیدونه چطور باید اونا رو بپرسه باید مدلاسیون کنین نه سفارشی.

‫بنابراین، یه پلتفرم در تقابل با ساختن تمام فناوری‌های سفارشی و تجربیات سفارشی مستقیماً توی خود نرم‌افزارتون بسازید.

‫اطمینان حاصل کنید که واقعاً به باز بودن API ها به‌عنوان راهی برای تجارب سفارشی یا عمودی فکر میکنین.

‫اون رو مستقیماً داخل محصولتون نسازین، ‫همیشه روی کاربرانتون تمرکز کنین.

‫دوباره، یه چیز جادویی ‫در مورد ساختن یک شرکت نرم‌افزاری سازمانی در حال حاضر اینه که ‫آیا شما می‌توانید DNA مصرف‌کننده رو وسط محصولتون نگه دارید یا نه.

‫و این همیشه به معنی راحت‌تر بودن پذیرشه.

‫محصول شما در این صورت همیشه شانس بیشتری برای رشد ویروسی خواهد داشت.

‫فروشش به سازمان‌ها آسون‌تر میشه.

‫بنابراین همیشه اطمینان حاصل کنید که DNA مصرف‌کننده رو وارد فرایند توسعه‌ی محصولتون کردین.

‫محصولتون باید خودش، خودش رو به فروش برسونه.

‫این بدان معنا نیست که به فروشنده نیازی ندارید.

‫نقطه‌ی تمایز خیلی مهمیه.

‫اهرم همه‌چیز در اینترنته، ‫اهرم همه‌چیز در مورد کاربران برای رسیدن به مشترهاتونه.

‫اما هنوز به‌احتمال‌زیاد به فروش نیاز دارید ‫به مشتری‌هاتون کمک کنین محصولتون رو هدایت کنن.

‫به مشتری‌هاتون کمک کنین چشم‌انداز رقابتی و اکوسیستمتون رو هدایت کنن.

‫شما به خدمات مشاوره‌ای بسیار بسیار دامنه‌گرا نیاز دارید، ‫تا بتونین به مشتری‌هاتون کمک کنین توی سازمان‌ها مستقر و فعال باشن.

‫اما کاری نکنین این کار حاشیه‌ای باشه.

‫کاری نکنین اونا به یه عضو ناتوان برای نساختن یه محصول عالی تبدیل بشن.

‫بنابراین شما اساساً باید ‫محصول رو توی مرکز نگه دارید.

‫شرکتی به نام «Mixed Panel» از طریق توسعه‌دهنده‌ها وارد بازار میشه و بعدش میتونه در طول زمان اون رو بفروشه به سازمانی با فرایند‌های درونی بیشتر.

‫همین‌طور این سه تا کتاب و هم بخونین.

‫عبور از فساد، نگرانی نوآورانه و پشت ابر.

‫این سه تا مکمل همدیگه هستن، به‌ویژه اگه بتونین همشون رو بخونین، ‫مطمئناً می‌تونین با یه شرکت نرم‌افزاری بزرگ ازش خارج بشید.

‫و بنابراین، در پایان امروز، ‫همین‌الان، وقتی این کلاس رو ترک میکنین ‫زمان فوق‌العاده‌ای برای تأسیس یه شرکت نرم‌افزاری سازمانیه.

‫بنابراین براتون آرزوی موفقیت می‌کنم.

‫و البته، اگه هم نشد ما استخدامتون می‌کنیم.

‫پس،‌ فقط یه هشدار دیگه بدم، لطفاً با من رقابت نکنین.

‫چون همین‌الانشم رقبای زیادی دارم.

‫حالت ایده‌آلش اینه که بیایین برای ما کار کنین ‫یا شرکت خودتون رو بسازید.

‫خوب، خیلی ممنون.

 

(بازدید ۱۳ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به

دیدگاه خود را وارد نماید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

سه × 1 =