آموزش استارتاپ و مدیریت صحیح آن

در مورد شفافیت حقوق و پاداش ها در یک استارتاپ (استارت آپ)

آموزش استارتاپ و مدیریت صحیح آن | ممکنه کسی بپرسه حالا که شما در مورد شفافیت پاداش‌ها صحبت کردید، ‫چطور می‌تونین این کار رو انجام بدین، به‌خصوص وقتی افراد ارزش همدیگه رو از این طریق می‌سنجن و شما می‌دونین حقوقشون چقدره؟

‫من میخوام، میخوام احتمالاً این کار رو توی گروه‌ها انجام بدم.

‫چون شما می‌تونین این کار رو ‫فقط در مورد تمام کسایی که توی شرکت دستمزد یکسان داشتن انجام بدین، ‫می‌تونین مثلاً در مورد همه‌ی رشته‌ها، همه‌ی مهندسا انجام بدین ‫یا می‌تونین به‌صورت یه تجربه آزمایشش کنین.

‫روشی که استیو جابز در  Next انجام داد این‌طور بود که ‫اونجا گروه بالا و گروه پایین وجود داشت ‫و شما چه باتجربه بودین چه کم‌تجربه، این‌طور بود که گروه پایین در نوبت بعدی قرار داشت. ‫در حال حاضر این احتمالاً حدود ‫۸۵،۰۰۰ دلار برای همه است ‫یعنی به‌طور یکسان میزان $ ۸۵،۰۰۰ پرداخت میشه، و اگر افراد فوق‌العاده باتجربه داشته باشین ‫اونا ۱۳۰،۰۰۰ دلار پول می‌گیرن و این‌روشیه ‫که Next برای مقابله با تورم بکار گرفته.

شفاف سازی در جزئیات استارتاپ

‫‫خب، آره، پس سؤال این بود که علاوه بر مواد غذایی ‫افراد به چه جزئیات دیگه‌ای توجه میکنن؟ ‫لپ‌تاپ‌هایی که استفاده میکنن؛ ‫منظورم اینه که الآن پیش‌فرض اینه که هر فرد یه لپ‌تاپ داشته باشه، ‫اما پنج سال پیش، ‫دادن ماشین‌های باکیفیت به افراد یه مزیت بود، ‫در تقابل با بهینه‌سازی هزینه‌ها و ‫داشتن دستگاه‌های مارک «دل» و مانیتورهای زشت، فقط به‌عنوان‌مثال.

‫بنابراین اگه شما به همه‌ی افرادی‌که ‫توی یه محیط رقابتی فوق‌العاده کاردان و بااستعداد هستن، فکر کنین، باید به همشون ‫بهترین ابزارهای ممکن رو بدین تا بهترین کار ممکن رو انجام بدن.

‫بنابراین، دقیقا به این فکر کنین که چطور من می‌تونم افراد رو موفق‌تر کنم؟ ‫چه چیزایی هست که نباید روش کار کنن و باعث حواس‌پرتی‌شون میشه؟ ‫و درواقع من چه چیزایی می‌تونم بهشون بدم که اونا رو هرروز ارزشمندتر کنه؟ ‫پس هرروز این موضوعات رو موشکافی کنین و ‫این مسائل رو خودتون حل کنین.

‫دفتر کار با کیفیت اولین نیاز یک استارتاپ | چگونه استارتاپ بسازیم؟

‫من واقعاً فکر می‌کنم شما باید شروع کنین، ‫اول از همه باید دفتر کار خودتون رو داشته باشین. ‫من هیچ‌وقت به فضاهای اداری مشترک اعتقاد ندارم، ‫«پیتر» یکم در این زمینه باهاتون حرف خواهد زد.

 


درس های پیتر تیل در مورد استارتاپ.


 

‫هر استارت‌آپ، هر استارت‌آپ خوب یه مکتب فکری است. ‫واقعاً سخته که بخواین ‫یه مکتب فکری بسازین؛ اگه بخواین فضا رو هم با افراد مختلف به اشتراک بذارین؛ ‫چون یک مکتب فکری بدین معناست که شما ‫فکر می‌کنین بهتر از هر کس دیگه‌ای توی جهان هستین، ‫و یه راه خاص برای انجام کاری دارین که ‫متفاوت از کار هر کس دیگه‌ای توی این دنیاست.

‫و اگه فضای فیزیکی رو با افراد به اشتراک بذارین، ‫انجام این کار بسیار دشوار میشه.

‫من میخواستم از همین‌جا شروع کنم، ‫این یه سؤال ارجحه، ‫زمانی که همه منابع کمیاب در اختیار خواهند داشت، فقط یه سؤال درباره‌ی ‫میزان بزرگی باقی می‌مونه، مثلاً این‌که شما به چند تا صفر توجه می‌کنین به چه میزان از صفرها توجه می‌کنید؟ ‫احتمالاً هزینه‌ها ۱۰ دلار نیست. ۱۰۰ دلاره و بعدش میشه ۱۰۰۰ دلار بعدش ۱۰،۰۰۰، بعدش یک‌میلیون و بعد هم ۱۰ میلیون.

‫یه خطای عددی گرد شده شروع میشه. ‫بنابراین کاری که من باید انجام بدم اینه که بفهمم ‫مهم‌ترین چیز چیه. ‫یه دفتر کار باکیفیت بالاست که یه شغل خوب درست میکنه. ‫بهتون امکان استخدام نیرو میده، ‫چون کارکنان در مورد این بسیار باهوشن. ‫اونا میان دفتر کار شما و ‫می‌تونن بلافاصله درباره فرهنگ توضیح بدن.‫

سرمایه گذار استارتاپ به ظاهر استارتاپ خیلی دقت می کند

گاهی اوقات، وقتی میرم دفتر یه شرکت ‫اغلب، به‌محض ورود می‌تونم بگم که آیا میخوام توی اون شرکت سرمایه‌گذاری کنم یا نه. ‫مثل‌اینکه می‌تونم چیزایی که مطلقاً حاضر نیستم توشون سرمایه‌گذاری کنم رو به‌محض ورود بفهمم.

‫یه زمانایی هم هست که وقتی وارد یه دفتر کار میشم، ‫میگم وای، این خیلی چشمگیره. ‫قادرید بگین چند نفر اینجا باهم همکاری می‌کنن، ‫چقدر سخت کار میکنن، چقدر حواس‌شون پرت چیزای دیگه میشه.

‫«روئلوف بوتا» توی Sequoia یه نکته در مورد یوتیوب بهم گفت؛ ‫زمانی که توی یوتیوب سرمایه‌گذاری کردم، ‫اون اوایل ‫بدیهی بود که موفق نخواهد شد. ‫بعد روئلوف منجر به سرمایه‌گذاری سری آ توسط Sequoia توی یوتیوب شد. ‫توی جلسه هیئت‌مدیره بودیم که گفت: ‫می‌دونین، فکر می‌کنم یوتیوب واقعاً کار میکنه.

‫گفتم، چرا؟

‫گفت: خوب ‫هر وقت توی یکی از شرکت‌های سبد سرمایه‌گذاری خودم میرم، ‫نیمی از افراد دفترشون موقع ناهار دارن یوتیوب نگاه میکنن.

‫و این برای من نشانه‌ی خوبی بود. ‫پس اگه شما یکی از این چیزای کوچیک رو انتخاب کنین، ‫خیلی پیش‌بینی‌ها می‌تونین باهاش انجام بدین.

‫یک مدیر چگونه به محبوبیت عمومی می رسه؟

‫‫تقریباً تمام مدیران خوب توی سیلیکون ولی شناخته‌شده هستن، دلیلشم عملکرد فردی اونا توی فرهنگ‌سازیشونه، که در سطح بسیار بالایی قرار داره. ‫بنابراین ما توی PayPal سعی کردیم فقط افرادی رو معروف کنیم که ‫توی رشته‌ی خودشون پیشتاز بودن. ‫

«پیتر» به مدیران کل اعتقادی نداشت.‫یادم میاد هفته اول کارم توی پی‌پال، میخواستم عضو یه انجمن بشم و اون ازم پرسید، ‫اوضاع چطوره؟ از این سؤالات ‫معمولی که مدیرعامل‌ها میپرسن. ‫و بعدش وارد این بحث شدیم که ‫آیا این شرکت نیاز به هر مدیری داره، ‫اون این‌طور میگفت، نه! ‫هیچ مدیری! ‫با این کار فقط افراد رو تبلیغ می‌کنیم.

‫بنابراین VP مهندسی، ‫میشه بهترین مهندس، ‫VP طراحی، به بهترین طراح تبدیل میشه، ‫VP محصول به بهترین کارمند محصول تبدیل میشه ‫و همشون می‌تونن بعداً مدیریت یاد بگیرن. ‫مزیت این کار اینه که شما دیگه این افراد رو تضعیف روحیه نمی‌کنین، ‫چون همه می‌دونن که رئیسشون درواقع ‫کارش بهتر از همه است و ‫می‌تونن ازش چیزایی یاد بگیرن.

‫شما بعداً می‌تونین یه‌کم تکنیک‌های مدیریت یاد بگیرین، ‫در روش در تقابل با معروف کردن افرادیه که ‫فقط مدیران خوبی هستند و درواقع ‫نظم و انضباط و مهارت توی کار خاصی ندارن و فقط افراد دیگه رو تضعیف روحیه می‌کنن.

آموزش استارتاپ و مدیریت صحیح آن

‫به نظرم، فقط گاهی اوقات عالی بودن توی جذب افرادی که کار خاصی بلدن میشه وظیفه‌ی بعدی. ‫اما افراد، شما فقط باید یاد بگیرین. ‫بعضی چیزا رو باید با انجام دادن یاد بگیرین. ‫نمی‌تونین با خوندن یه کتاب نواختن گیتار رو یاد بگیرین. ‫واقعاً باید سعی کنید یه‌کم کار مدیریت انجام بدین، ‫در غیر این صورت نمی‌تونین از پس  این کار رو به‌خوبی بربیاین.

‫من یه مجموعه تکنیک‌های دیگه‌ای هم درزمینهٔ این که ‫چطور میتونین از یه فرد عادی به یه مدیر تبدیل بشین، داشتم. ‫کار خیلی سختیه. ‫یکی از اولین چیزایی که افراد به‌درستی انجامش نمیدن تخصیص زمانه.

‫و درواقع، من توصیه می‌کنم کاری رو انجام بدین که من بهش میگم ‫ممیزی تقویم، و این کار رو به مدت یک ماه برای کارهایی که وقت

‫شما رو میگیره انجام بدین، برای این‌که بفهمین چقدر مدیریت ‫و ویرایش، چقدر نگارش و غیره ازتون وقت میگیره و ‫بعدش اونا رو در طول زمان بهینه‌سازی کنین.

‫می‌تونین یه مربی‌ هم داشته باشین، کسی رو پیدا کنین که قبلاً مدیر بوده ‫تا از این به بعد باهاتون کار کنه؛ نه رئیس‌تون. ‫چون رئیس‌تون اهداف پیچیده‌ای داره، ‫ازجمله این‌که مثلاً چقدر داریم محصول جابه‌جا می‌کنیم.

‫یه مربی فقط می‌تونه روی خودتون تمرکز کنه ‫و شما رو موفق‌تر کنه.

‫صدای واحد در استارتاپ

آموزش استارتاپ و مدیریت صحیح آن | ‫من ممکنه به هر بخشی که توی هر دپارتمان کپی شده نگاه کنم.‫پس شبیه هر جای دیگه‌ هست.

‫به وب‌سایت استخدام خودتون نگاه کنید. ‫تقریباً هرگز طوری طراحی نشده که شبیه به بخش تبدیل شما باشه.‫باهمون کیفیتی که بخش تبدیل داره.

‫من به بخش پشتیبانی مشتری نگاه می‌کنم، ‫این یکی دیگه از جاهای مهم هست که کیفیت مشابه و عملکرد مشابهی با بخش محصول نداره. ‫بنابراین شما واقعاً یه تیم مهندسی دارین و یه تیم طراحی که در طول زمانی روی ساختن اون سطح جهانی کیفیت تمرکز کردن.

‫معمولاً، هرجایی از یه شرکت با مقیاس مشخص که مدیران اجرایی مختلف داشته باشین، اکثر اونا ‫توی شرکت‌های مختلفی آموزش دیدن و بعضیاشون این آموزش‌ها رو با خودشون داخل شرکت میارن. ‫بنابراین شما باید از این آموزش‌ها بگذرین.

‫مثلاً اگه یه سرپرست مهندسی از گوگل استخدام کردین، ‫با یه سرپرست طراحی که از اپل اومده تفاوت زیادی داره. ‫اونا یاد نمی‌گیرن که چطور باید کارها رو به روش یکسانی انجام بدن. ‫شما هم سعی می‌کنین هر طور شده اونا رو به هم بدوزید، ‫یا اونا مجبور میشن سبک دیگه‌ای رو یاد بگیرن یا شما مجبور میشین سبک خودتون رو ایجاد کنین و اون رو به مدیرانتون یاد بدین.

‫و این تمام وقت خودش رو نشون میده. اما تمام کاری که شما باید انجام بدین اینه که فقط محصولاتی از شرکت رو انتخاب کنین و دنبال جاهایی بگردین که ازش صدای متفاوت به گوش میرسه. ‫همین‌طور می‌تونین ببینیدش، ‫صدای بصری، انتخاب کلمات، همه، همش توی یه نقشه‌ هست.

تاکتیک‌های مدیریت افراد در یک استارتاپ

‫شما باید تقریباً هر دو هفته یک‌بار ارتباطات مستقیم داشته باشین. ‫بعضیا هم میگن هر هفته یک‌بار. ‫فکر نمیکنم بخواین بیشتر از دو هفته طول بکشه.‫یک هفته می‌تونه برای خیلی از شرکت‌ها ایده آل باشه. ‫دلیلشم درواقع اینه که یه ادعای دیگه هم وجود داره که میگه ‫شما فقط باید پنج تا هفت گزارش مستقیم داشته باشید. ‫این درواقع از همون مفهوم ارتباط مستقیم در هر هفته برای دریافت گزارشات مستقیم نتیجه گرفته میشه.

‫بنابراین شما می‌تونین به‌اندازه کافی توی تقویمتون دیدارهای مستقیم داشته باشین و هنوز هم قادر باشین کارهای دیگه رو انجام بدین.

‫فکر می‌کنم یکی در هر هفته ایده خوبی باشه.‫این دستور کار باید توسط کارمندی که به مدیر گزارش میده گزارش بشه، نه خود مدیر.

‫این ارتباطات مستقیم بیشتر ‫به نفع کارمندهاست چون درواقع اونا باید بیان بگن که میخوان در مورد سه چهار چیز با شما صحبت کنن.

‫در حالت ایده آل، اونا این‌رو منتشر می‌کنن.

‫می‌شه حتی هدف رو هم از طریق ایمیل از قبل منتشر کرد. ‫اما، این‌طوری شما از قبل زمان کافی برای بررسی اون دارین ‫و مجبور نمیشین فوری واکنش نشون بدین. ‫اما احتمالاً بهترین ساختار همینه.

‫حالا اگه کسی باشه که خیلی خوب و بااستعداده و ‫مدت‌زمان طولانی روی یه چیز کار کرده و اعتبار داخلی زیادی به دست آورده باشه، ‫ممکنه شما هر هفته برین سراغش یا ‫برای دو هفته یا احتمالاً یه ماه هم خیالتون بابتش راحت باشه. ‫نمی‌دونم خودم بیشتر از یک ماه هم داشتم یا نه.

استارتاپ ها به استخدام توجه داشته باشند

آموزش استارتاپ و مدیریت صحیح آن |  چه زمانی کسی رو برای مصاحبه و استخدام قبول میکنین که به‌جای اینکه لوله تفنگ براتون باشه، مهماته؟ ‫بله، سؤال اینه که ‫چه زمانی به‌جای لوله‌ی تفنگ بیشتر مهمات استخدام می‌کنین؟ ‫واقعیت اینه که شما بیشتر از لوله تفنگ، مهمات استخدام خواهید کرد. ‫بنابراین بین این دو یه نسبت وجود داره؛ ‫و سؤال اینه که این نسبت چیه.

‫بعضی مواقع این نسبت از حد خودش خارج میشه.

‫اگه فقط لوله‌ی تفنگ توی شرکت داشته باشین ‫مثلاً ۵۰ مهندس دارید، می‌تونین فقط ۱۰ تا مهندس داشته باشین، چون قصد ندارین کار بیشتری باهاشون انجام بدین.‫بنابراین فقط توی منابعتون صرفه‌جویی کردین. ‫مهندسای شما به‌تدریج افسرده میشن ‫چون همشون به تصویب شما، امضای شما و ویرایش شما نیاز دارند. ‫این کار فقط افراد رو جمع و اونا رو ناامید میکنه. ‫بنابراین، واقعاً، در حال حاضر رشته‌های مختلف، مثلاً مهندسی،  ‫واقعاً فکر می‌کنم بین یک تا ده بیست تاست. ‫احتمالاً توی دامنه مناسب اینطوریه.

استخدام افراد بیشتر به معنای کارایی بیشتر نیست

آموزش استارتاپ و مدیریت صحیح آن | ‫تا زمانی که به مهندسای بیشتری نیاز ندارین لازم نیست، ‫لوله‌ تفنگ‌های بیشتری داشته باشید. ‫طراحان یکم متفاوتن، ‫همیشه این گرایش وجود داره که مهمات بیشتری در رابطه با اونا استخدام بشه. ‫و یه رهبر خوب ‫یک لوله‌ تفنگ خوب به‌نوعی نسبت به این موضوع حساسه.

‫یکی از راه‌های اصلاح این موضوع اینه که ‫گرایش طبیعی شما همواره به سمت افزایش تعداد اعضای تیمتونه، مثل گرایش به ساختن یه امپراتوری. ‫مثلاً، آه، من ۲۰ نفر را مدیریت می‌کنم، ‫سم فقط ۱۰ نفر رو مدیریت میکنه و شما سه نفر رو. ‫بنابراین، من مهم‌تر از سم هستم و او هم از شما مهم‌تره.

‫یکی از راه‌های انجام این کار اینه که شما X رو اینجا قرار بدین ‫تعداد افرادی که، میزان خروجی، متأسفم، ‫کارهایی که اونا به‌طور موفقیت‌آمیز انجام دادن تقسیم میشه بر ‫تعداد افرادی که توی تیم‌شون هستند، پس به اونا می‌گین که این ‫رتبه‌ی عملکردی اونا رو نشون میده. ‫بدبختانه، اینY توی تیم اونا شروع به افزایش نمیکنه.‫ نحوه‌ی کارکردش شگفت‌انگیزه. ‫و واقعاً باید در مورد رک و صریح بود.

سرمایه گذاری در استارتاپ

‫به‌عنوان یه سرمایه‌گذار خطرپذیر، ‫اغلب توی چه چیزی و چطور مداخله می‌کنین؟

‫پس من چطور ملاقات می‌کنم با…

‫آره، شما چطور…

‫بنابراین، سؤال اینه که ‫به‌عنوان یک سرمایه‌گذار خطرپذیر ‫چگونه با شرکتهام ارتباط برقرار می‌کنم و با اونا ملاقات می‌کنم.

‫به‌طورکلی زمانی که ما سرمایه‌گذاری می‌کنیم و ‫توی مرحله‌ی بذر بودن شرکت‌ها سرمایه‌ی کمتر میذاریم اما ‫زمانی که پول هنگفتی سرمایه‌گذاری کرده باشیم، ‫مثلاً توی مرحله‌ی A یا مرحله‌ی B شرکتا، ‫به هیئت‌مدیره می پیوندیم و من تقریباً هر دو هفته یک‌بار با مدیرعامل مؤسس ملاقات می‌کنم، این حالت پیش‌فرض هست.

‫حالا، واضحه که ممکنه توی لحظاتی انفصال بین ما وجود داشته باشه و کارها خوب یا بد پیش بره. ‫می‌دونین این خیلی آشکار و بدیهیه. ‫این‌روزا، ‫تعجب آوره من با پیام‌های متنی زیاد کار می‌کنم. ‫من حتی یک مدیر اجرایی داشتم که تمام وقت من رو توی اسنپ‌چت میگرفت. ‫درواقع من اصلاً این‌طور نیستم، اما، دنیا خیلی تغییر کرده.‫اما من هر دو هفته یک‌بار باهاشون جلسه‌ی خصوصی برگزار می‌کنم.

سرمایه گذاری در استارتاپ شبیه روانشناسیه

‫منظورم اینه که واقعاً ‫سرمایه‌گذاری خطرپذیر بیشتر شبیه روانشناسیه. ‫بنابراین اگه بیایین دفتر کار من ‫می‌بینید که ما دو تا صندلی داریم، ‫طوری که یه میز کوچیک هم وسطش قرارگرفته ‫و ما نشستیم ‫و من اساساً این‌طوریم که میگم، مشکلت رو بهم بگو. ‫میدونی؟

بعدش ‫این یه سؤال دیگه، ‫مثل اینه، ‫و بعدش پاسخ من معمولاً اینه که ‫خوب شما در مورد این فکر کردین؟ ‫آیا شما با این شخص صحبت کردین؟ ‫آیا این‌رو آزمایش کردین؟ ‫و چیزایی از این قبیل. این کار فقط ‫پرسیدن سؤالات زیاد و بازگشت به همان شیوه قبلیه. ‫اما ۹۰ درصد کاری هست که من انجام میدم.

‫بنابراین من می‌بینم که وقتی شما این لوله تفنگ‌ها رو به کار می‌گیرین، ‫میگین که شرکت شما داره واقعاً خوب کار میکنه ‫و دارین روی فلان پروژه کار می‌کنین.

‫اولویت ها در یک استارتاپ‫

اما هر شرکتی توی استخدام خودش جابه‌جایی داره، ‫بین اولی، دومی یا سومی یا یه چیزی توی یک طیف. ‫اگه اولویت اول شما باشه، با احتمال حدوداً  ۲۵ درصد ‫احتمالاً تخصیص بسیار خوبی دارین. ‫درواقع من برای مدیران ارشد حتی بیشتر از مدیران جدید، ممیزی تقویم رو می‌پسندم. ‫بنابراین وقتی‌که من با مدیرعاملی که برای اولین بار توی نقش خودش برجسته نشده کار می‌کنم، ‫مجبورش می‌کنم تقویم خودش رو به من نشون بده. ‫و قبل از انجام این کار، میخوام این ترفند رو بکار ببرم: ‫درواقع ازشون میخوام که اولویت‌هاشون رو بنویسن، اونا رو روی یه تیکه کاغذ بنویسن. ‫و می‌دونین، در مورد همه‌اش بحث کنین.

‫بعدش ما تقویم اونا رو نمایش میدیم، ‫و می‌بینیم که آیا مطابقت با چیزی که نوشتن داره یا نه. ‫و هرگز هماهنگ نیست ‫هرگز. ‫اغلب بیشترش مربوط به استخدامه. ‫طوری که، بیایین در مورد نیمی از مدیران اجرایی که می‌بینیدشون حرف بزنیم. ‫اونا میگن اولویت اولشون استخدامه. ‫تقریباً هرگز بزرگ‌ترین بلوک زمانی توی تقویمش مربوط به این موضوع نیست.

‫چیزی که شما باید سعی کنین انجامش بدین، تطبیق منابع و ورودی‌ها با اولویت‌ها و بعد هم تقویم زمانیه، و متأسفانه، هیچ نرم‌افزاری وجود نداره که این کار رو خوب انجام بده. ‫اگه باشه، عالی میشه. ‫مثلاً این‌طور که تقویم گوگل یه نفر رو برداریم و  ‫به‌طور دستی توش ساعات رو اضافه کنیم. ‫که یه جورایی بی‌عقلیه. ‫اما این بهترین راهه و دقیقه مناسب اولویت‌های شماست.

‫اگر اولویت شما افزایش سرمایه باشه، ‫نباید ۱۰۰٪ وقت خودتون رو برای استخدام اختصاص بدین. ‫باید بخش قابل‌توجه زمانتون رو به بلوک زمانی افزایش سرمایه اختصاص بدین تا بتونین موفق باشین.

‫‫جایی که جزئیات می‌تونن واقعاً مهم باشن، چطور چیزها رو باهم هماهنگ کنیم.

آموزش استارتاپ و مدیریت صحیح آن | ‫شما فقط یه کار برای انجام انتخاب می‌کنین، ‫اما باید به بیش از یک، دو یا سه چیز اختصاصش بدین، ‫چطور می‌تونین این چند تا چیز

‫رو در کنار هم قرار بدین؟

‫درواقع برخی تنش‌ها هم حتی توی سازمان‌های سالم به وجود میاد، ‫تنش‌هایی مثل‌اینکه واقعاً چرا ما روی این موضوع تمرکز کردیم، یا

‫در مورد نوشتن یه دستورالعمل که کاربرش ممکنه باهاش مخالف باشه.

‫من فکر می‌کنم فلسفه اصلی ‫درست در نظر گرفتن جزئیات توی مراحل اولیه‌ی راه‌اندازی شرکت واقعاً اهمیت داره، چون افراد با اون روش شروع به کار می‌کنن ‫و با اون روش تصمیمات خودشون رو میگیرن. ‫بنابراین شما مجبور نیستین به معنای واقعی کلمه این کار رو انجام بدین. ‫و اگه مجبور شید این کار رو انجام بدین، درواقع نشون میده که ‫پایه و اساس کار شما واقعاً محکم نیست.

جزئیات در شروع کار استارتاپ مهم اند 

آموزش استارتاپ و مدیریت صحیح آن |  ‫بنابراین، زمانی که شما برای اولین بار شرکتی تأسیس می‌کنین، ‫این درست در نظر گرفتن جزئیات ‫چیزیه که همه در موردش دقیق هستن ‫و هر کس توی هر کاری همیشه طبق اون فکر میکنه ‫و بعد که مقیاس افزایش پیدا کرد، ‫و بعد که شما افرادی رو وارد شرکت کردین، این‌روش یکم به خودشکوفایی میرسه، ‫افرادیکه می‌تونن به این‌روش تفکر کنن، استخدام میشن، ‫افرادی که نمی‌توانند، استخدام نخواهند شد.

‫هر تیم ‫و هر رهبر تمایل داره که خودش رو ملزم به این کنه که ‫کسی که تقریباً هرگز به این‌روش عمل نمیکنه رو پیدا کنه. ‫بنابراین، این موضوع نسبیه، مثل‌اینکه ‫چطور میشه کاری رو توی یه فرهنگ خاص شروع کرد، ‫منظورم اینه که این موضوع برای یه فرهنگ کلیدیه، یه قاعده است، ‫این یه چارچوب برای تصمیم گیریه.

‫و اگه شما یه فرهنگ داشته باشین که افراد یاد بگیرن چطور ‫در قالب اون فرهنگ تصمیم‌گیری کنن، ‫شما دیگه هرروز کاری به ‫جز تماشا کردن ندارین. ‫و می‌دونین و افراد رو ترفیع میدین و جابه‌جاشون می‌کنین.

‫خب، به نظرم کافیه، سپاسگزارم.

(بازدید ۲۴ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به

دیدگاه خود را وارد نماید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پنج × 4 =