چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس پانزدهم قسمت سوم

چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس پانزدهم قسمت سوم

و بعدش فکر کرد که فرهنگ بردگی حتی خیلی ‫شکننده‌تر از فرهنگ هائیتی خواهد بود چون فکرشو بکنین ‫فرهنگ بردگی فرهنگیه که توش به کسی میگین کاری رو که میگم انجام بده ‫میگه من با تو مبارزه می‌کنم و تو رو میکشم، ‫من تو رو با باروت تیکه تیکه میکنم.

‫به این نوع رفتار و نتیجه‌ی حاصل از اون فکر بکنین.

‫این فرهنگی بود که اون می‌دونست نیاز به جایگزینی داره.

‫می‌دونست که نیاز به ارتقاء داره.

‫راه‌حل اون این بود که، زمانی بریتانیا و یا اسپانیا و یا فرانسه رو شکست داد، ‫بهترین افراد اونجا رو به خدمت بگیره ‫و اونا رو توی ارتش خودش ژنرال کنه.

‫خوب، پس احتمالاً انتظار چنین چیزی رو نداشتین.

‫ممکنه بین اونا کسایی باشن که بخوان اون رو بکشن.

‫اون رهبر یه انقلاب ضد برده‌داریه ‫و وقتی بر دشمن پیروز میشه، ‫درواقع اونا رو می‌بره توی ارتش خودش و ‫اونا رو بخشی از خودش میکنه.

‫به‌این‌علت که اون تخصص اونا رو می‌خواست، ‫اون خواستار یه فرهنگ سطح بالابود.

‫بنابراین سؤال دومی که اون داشت این بود، ‫این حتی پیچیده‌تر هم هست.

‫شما با برده‌دارها چیکار می‌کنین؟

‫شما رهبر یه انقلاب ضد برده‌داری هستین ‫و کنترل کشور رو هم به دست گرفتین.

‫شما با برده‌دارها چیکار می‌کنین؟

‫دوباره سه دیدگاه وجود داره، ‫پس برای برده‌ها، مثلاً اگه شما یه برده باشین ‫و در جنگ با صاحبان برده به پیروزی برسین، ‫دلتون میخواد اونا رو بکشین.

‫هیچ شکی نیست که شما میخواین اونا رو بکشین.

‫اما این الآن دیگه سرزمین شماست.

‫مثلاً، ما پیروز شدیم.

‫مثل F شما.

‫از دیدگاه Toussaint، این موضوع پیچیده‌تر بود ‫چون اون می‌خواست که هائیتی اولین کشور جهان باشه.

‫شکر واقعاً چیز مهمی بود.

‫کل اقتصاد برده اقتصاد شکر بود.

‫اما از طرف دیگه اون یه برده بود و ‫این موضوع اون رو به‌شدت ناراحت میکرد.

‫به‌خصوص با توجه به نوع بردگی که اونجا وجود داشت.

‫اما اون مجبور بود این‌رو هم در نظر داشته باشه که ‫بلد نیست یه مزرعه‌ی شکر رو اداره کنه.

‫ بعدش، اون هیچ نوع ‫روابط تجاری باکسی نداشت که بتونه باهاش شکر تجارت کند.

‫اما از طرف دیگه، موقعی که شما در جنگ پیروز میشین، ‫زمین رو به دست میارین.

‫این یه قاعده‌ی کاملاً اساسیه.

‫خوب چه‌کار کنیم؟

‫اگه شما از دیدگاه یه برده‌دار نگاه کنین، ‫این خیلی جالبه چون اونا از همون دیدگاه منسجمی که اون داشت به این موضوع وارد میشن.

‫اونا از ساختار هزینه که بر پایه‌ی برده‌داری بود وارد میشن.

‫پس، انگار ‫کسب‌وکار اونا بدون برده‌داری کار نمیکنه.

‫یعنی به معنای واقعی کلمه، اگه مجبور به پرداخت دستمزد بشن، جریان نقدی اونا کار نخواهد کرد.

‫اونا برای خرید خود برده‌ها از قبل پول زیادی دادن ‫و پول زیادی هم برای زمین پرداختند.

‫بنابراین توی ذهنشون این‌طور اوضاع رو اداره میکنن.

‫کسب‌وکار اونا این‌طور کار میکرد.

‫بنابراین شما نمی‌تونین یه اقتصاد رو تغییر بدین ‫و اون هنوز هم مثل سابق کار کنه بدون اینه که اونا قدرت سابقشون رو داشته باشن، چون اونا موقعیتشون رو میخوان.

‫پس برای صاحبان برده چه پاسخی وجود داشت؟

‫خب یه راه‌حل این بود که ‫یک، من برده‌داری رو تموم میکنم.

دو، میخوام به برده‌دارها اجازه بدم زمین‌هاشون رو نگه دارن.

‫سه، میخوام مجبورشون کنم به کارگرانشون دستمزد بدن.

‫این‌طوری دیگه برده‌داری هم وجود نداره.

‫شما دستمزد کارگرانتون رو میدین.

‫اما برای تأمین بودجه، من قصد دارم مالیات رو کم کنم.

‫شماها هم باید یکم تحت تأثیر این موضوع قرارگرفته باشین.

‫مثلاً مالیات برده‌دارها بعد از این‌که برده‌هاشون رو آزاد کردن کاهش پیدا کنه، یعنی بعد از پایان برده‌داری.

‫اما او هدف بزرگ‌تری داشت.

‫او می‌خواست فرهنگ قوی‌تری داشته باشه.

‫شیوه رفتار با اون صاحبان برده ‫ضرورت حفظ اقتصاد، اینا مهم بودن.

‫پس بیایین نتایج رو ببینیم.

‫اول‌ازهمه بدونین که ‫انقلاب Toussaint تنها انقلاب ضد برده‌داری در تاریخ بشر بود که پیروز شد.

‫هیچ نمونه‌ی دیگه‌ای وجود نداره ‫و امیدواریم دیگه هم وجود نداشته باشه.

‫ما دیگه بر برده‌داری به شیوه‌ای بزرگ پیروز نخواهیم شد.

‫دیگه مثل اون وجود نخواهد داشت.

‫دو، برده‌دارها زمین‌هاشون رو نگه داشتن.

‫سه، اون ناپلئون رو شکست داد.

‫او اقتصاد پررونق و فرهنگ جهانی داشت.

‫تحت Toussaint، هائیتی صادرات بیشتری حتی نسبت به صادرات ایالات‌متحده داشت.

‫این‌طور بود که اون توی انقلابش موفق شد.

 این قدرت نگاه کردن به یک وضعیت نه‌فقط ‫ازنقطه‌نظر خود شما بلکه ازنقطه‌نظر ‫تمام افراده، حتی کسایی که از شما متنفرن.

‫این کار وقتی شما مدیرعامل شرکت هستید هم کار سختیه ‫و وقتی قرار باشه یه انقلاب رو هدایت کنین سخت‌تر هم میشه.

‫بنابراین، به نظر میرسه، درنتیجه، مهم‌ترین چیزی که ‫شما می‌تونین به‌عنوان مدیرعامل، یکی از سخت‌ترین چیزها انجام همین کاره ‫این‌که بتونین به شرکتتون از ‫طریق چشم افرادی که توی اون کار می‌کنن نگاه کنین، ‫از چشم کارمندها، ‫از چشم شرکای شما.

‫از چشم کسایی که با شما صحبت نمی‌کنن ‫و کسانی که توی اتاق نیستن.

‫متشکرم. حالا نوبت سؤالاته.

‫بله آقا؟

‫شما چطور پیامتون رو به بقیه‌ی کارمندها منتقل می‌کنین؟

‫خیلی خب، ‫درسته.

‫این سؤال بزرگیه.

‫بله

‫پس سؤال اینه که ‫اگه قرار باشه یه مدیر اجرایی مدرنتون رو اخراج کنین ‫یک، چطور باهاش مکالمه می‌کنین، ‫و بعد از اون، این موضوع رو چطور برای بقیه‌ی افراد توضیح می‌دین؟

‫چون این اتفاق به‌وضوح نشان‌دهنده‌ی یه شکسته.

‫شما در استخدام شکست خوردین، در ادغام موفق نشدین، ‫اونا هم توی کارشون شکست خوردن.

‫مثل چیزای دیگه، اینم یه نوع شکسته.

‫من گفتم، نگاه کنین، اولین چیز وقتی کسی رو اخراج می‌کنین ‫اینه که باید واقعاً صادق باشین.

‫یه جورایی احساس می‌کنین شکست خوردین، ‫و من فکر می‌کنم یه این واکنش مشترک ‫مثل سایر واکنش‌های مشترک معمول هست.

‫اول مثل اینه، شما فریب خوردین، ‫و میگین من تو رو اخراج می‌کنم.

‫اووفف…

‫این چیز خوبی نیست، چون واقعاً درست نیست، ‫ممکنه این‌طور باشه، شما توی اون مسیر شکست خوردین، ‫و اشتباه رایج بعدی‌تون می‌تونه این باشه که احساساتی برخورد کنین.

‫این مربوط به شما نیست، مربوط به منه ‫و این یه جورایی عجیب غریب به نظر میرسه ‫با رفیقی که دیگه دوستش ندارین این‌طور برخورد کنین.

‫اما به‌طورکلی، ‫شما موقع استخدام افراد سعی می‌کنین بهترین رو استخدام کنین.

‫ افرادی را استخدام می‌کنین که واجد شرایط برای انجام این کار باشن ‫به‌طورکلی اونا به این دلیل توی انجام کاری شکست می‌خورن چون ‫شما توی فرایند‌های استخدامی تون مرتکب اشتباه شدین و اونا رو به‌اندازه‌ی کافی با نیازهای شرکت‌تون مطابقت ندادین.

‫این‌یکی از دلایل شکسته ‫و به همین دلیله که اینجا نقطه‌ی خوبی برای شروع گفتن اینه که ما چطور اینجا عمل کردیم، ‫اینجا یه نکته‌ای هست که من موقع تصمیم‌گیری در مورد خودم و شما تشخیصش ندادم.

‫ الآن، این همون چیزیه که باید به سمتش حرکت کنیم.

‫پس وقتی شما با کارمندانتون در مورد این موضوع صحبت می‌کنین، ‫اوضاع متفاوت میشه ‫و به نظر میرسه می‌تونین شغل کسی رو ازش بگیرین.

‫شما باید کار خودتون رو انجام بدین.

‫ این چیزیه که «بیل کمپبل» به من یاد داد.

‫اما شما مجبور نیستید شأن و اعتبار اونا رو بگیرین، ‫و بنابراین لازم نیست که بیاین جلوی شرکت و بگین، من تو رو ازاینجا پرتت می‌کنم بیرون!

‫من پدرتو در میارم.

‫در حقیقت این چیز خوبی نیست، ‫چون اگه کسی احساس خوبی نسبت به انجام این کار داشته باشه، ‫ممکنه شما هم بابت انجامش به خودتون افتخار کنین ‫اما بدونین که دیگه هیچ‌کس احساس خوبی نسبت به شما نداره.

‫کار درست اینه که ازشون به خاطر کارشون تشکر کنین ‫و اجازه بدین که افراد بدونن که اونا دارن منتقل میشن.

‫واقعاً مجبور نیستین همه‌ی جزئیات شخصی اونا رو برای بقیه توضیح بدین.

‫مهم‌تر اینه که اونا رو با حفظ حرمتشون اخراج کنین.

‫مثل اینه که بهشون یه روز دیگه برای زنده موندن فرصت بدین چون ‫چیزی که توی جلسه‌ی اخراج بهشون می‌گین، ‫همون شهرت و آوازه‌ی اوناست.

‫چون همه توی شرکت شما با اون افراد اخراج شده تماس میگیرن که ببینن اونا چه شغل جدیدی پیدا کردن، ‫و اگه شما شروع کنین یه مشت حرف نا به‌جا در مورد اونا بزنین چی میشه؟

‫این اصلاً چیز خوبی نیست ‫و نمیشه این‌طور تفسیرش کرد که ما رو دست خوردیم، ‫در این صورت اون فرد اخراج شده است که رودست‌خورده ‫و به‌این‌ترتیب اینا دو چیز متفاوت هستند.

‫شما باید باهاشون بسیار صادق باشید، اما ‫باید مطمئن بشین که ‫وقتی توی شرکت دارین باهاشون حرف میزنین شأن و حرمت اونا رو حفظ کردین.

‫بله آقا.

‫من دیروز کتاب شما رو می‌خوندم که ‫به خاطر همین تپش قلبم شروع شد.

‫از این بابت معذرت میخوام ‫بله، یه جای دیگه‌.

‫بنابراین‌ یک سؤال برام پیش اومد، که فکر میکنم سؤال همه هست ‫به‌طور خاص چطور با همه‌ی این استرس‌ها مقابله کردین؟

‫مثلاً موقع تفکر کردن در موردش، هیپ‌هاپ، ‫این مواقع چی کار میکنین؟

‫بنابراین، سؤال این بود که، ‫من به‌عنوان مدیرعامل چطور می‌تونم با تمام استرس‌هام مقابله کنم.

‫ پاسخ اینه که من ‫شش یا چهار فوت جلوتر رو نگاه می‌کردم.

‫واضحه که خیلی راحت نیست.

‫من پرسیدم که این میزان استرس خیلی زیاده، من واقعاً پاسخ خوبی براش ندارم.

‫منظورم اینه، من فکر می‌کنم که یکی، من ‫همسر شگفت‌انگیزی دارم که درست اینجا نشسته.

‫بنابراین من بهش اینا رو میگم.

‫بنابراین اگه شما با کسی ازدواج کرده باشین که ‫حامی شما باشه این کار براتون هزار مرتبه راحت‌تر میشه.

‫اگه نبود، ‫اگه اونو نداشتم به‌احتمال‌زیاد مرده بودم.

‫اما، اما ‫یه چیز در مورد استرس اینه که شما باید ‫تمرکزتون رو روی کاری که می‌تونین انجام بدین حفظ کنین، نه اتفاقی که براتون افتاده!

 این کار واقعاً سختیه که باید انجامش بدین، چون ‫افراد دائماً در موردش ازتون می‌پرسن که مثلاً ‫الآن چه خاکی به سرمون بریزیم؟

‫داریم می‌میریم، پول نقد نداریم.

‫همه‌چیز داره نابود میشه، ‫اما شما نباید روی این چیزا تمرکز کنین.

‫باید روی این تمرکز کنین که گزینه‌های پیش روی من چیا هستن؟

‫چه‌کار می‌تونم بکنم؟

‫و کجا می‌تونم برم؟

‫ بهتره این کار رو انجام بدین ‫چون شانس بیشتری برای موفقیت بهتون میده.

‫بله

‫Toussaint چطور فرماندهان فرانسوی رو متقاعد میکرد که براش کار کنن، ‫ترفندش چی بود؟

‫آه، این سؤال بزرگیه.

‫Toussaint چطور فرماندهان فرانسوی رو متقاعد کرد ‫براش کار کنن.

‫دلیلش این بود که اونا واقعاً شوکه شده بودن که ‫اونا رو نکشته چون اونا این‌طور فکر میکردن که ‫ما در حال مبارزه با ارتش برده‌ها هستیم ‫ما با ارتش وحشیا مبارزه می‌کنیم.

‫آن‌ها میخوان ما رو بکشن ‫و بنابراین وقتی‌که اون گفت، ما، قصد نداریم شما رو بکشیم.

‫این مثل یه شوک به نظام اونا بود که ‫به‌طور کامل نحوه‌ی تفکر اونا رو تغییر میداد.

‫ درواقع اونا نسبت بهش بسیار وفادارتر میشدن، تا نسبت به فرانسه.

‫جالبه که اونا این‌روش رو درواقع از ژولیوس سزار قرض گرفته بودن، چون در اون مورد مطالعه کرده بود.

‫او یه برده بسیار غیرمعمول بود به این معنا که، ‫صاحبش فهمیده بود که اون خیلی باهوشه و اون رو گذاشته بود توی ‫کتابخونه، چون می‌خواست Toussainte درنهایت براش یه مزرعه رو اداره کنه.

‫ به همین ترتیب فردی که او بیشتر از همه درموردش مطالعه کرده بود ‫کتابدار ارشدش جولیوس سزار بود.

‫ازاین‌رو این تکنیک رو هم از اون قرض گرفت.

‫اما اون رو توی فضای خیلی دراماتیک‌تری به کار برد.

‫بنابراین، ارتش اون ‫از برده‌های بریتانیایی، فرانسوی و اسپانیایی تشکیل شده بود، ‫و از مولات‌ها، بیشتر مولات‌ها زمان برده‌داری پیشرفته توی هائیتی بودن.

‫که خودش مسئله‌ی دیگه‌ای بود، اما رهبری اون ‫عالی بود و همه می‌خواستند به اون بپیوندند.

‫بله؟

‫شما چطور می‌تونین ایدئولوژی خودتون رو به مردمی بدین که ‫قبلاً علیه شما بودند، و الآن در کنار شما؟

‫بله، پس، ‫می‌دونین، راه‌های مختلفی داره، ‫اما بخش عمده‌اش به‌کل استراتژی اون برمی‌گشت.

‫نگاه کنین، متأسفم، سؤال این بود که چطور ‫Toussainte ایدئولوژیش رو باکسانی که قبلاً بر علیهش و الآن در کنارش بودن به اشتراک گذاشت.

‫من فقط میگم، به‌طورکلی کاری که اون انجام داد ‫چیز درستی بود و این بود که ‫اساساً شما باید اونا یه روش بهتر نشون بدین.

‫شما به‌عنوان یه رهبر می‌دونین، اگه کسی دشمن شما باشه ‫شما مجبور هستین که اون رو متحول کنین.

‫این توی کسب‌وکار هم اتفاق میوفته.

‫جایی که یه رقیب یا چیز دیگه دارین و ‫میخواین اون رو از سر راه بردارین.

‫اما شما میخواین رقیب رو از سر راه بردارین ‫و نمی‌خواین افراد بی‌اخلاق رو جای اونا بیارین.

‫این دوباره رقیب را به رقیب تبدیل میکنه.

‫واقعاً همینطوره که اگه فرهنگ شما ترقی کنه، ‫مأموریت شما هم ترقی میکنه.

‫راه شما برای انجام کارها باید بهتر بشه، ‫و این چیزیه که موجه به نظر میرسه.

‫بله

‫بله

‫خب پس

‫بالاتر میریم، نام خانوادگی شما درواقع ‫به‌نوعی شما رو معرفی می‌کنه، ‫آیا شما همین‌طور پیرامون افراد فرهنگ ایجاد کردین؟

‫می‌دونین، آیا تمام کارآفرینایی که شما باهاشون ‫کار می‌کنین به‌نوعی شما رو توی بازار فعالیتتون با سایر شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر متمایز می‌کنن؟

‫این سؤال احتمالاً مربوط به من نیست، ‫می‌تونم از «سم» سؤال کنم.

‫نمی‌دونم، بنابراین سؤال اینه که ‫آیا ما فرهنگی را توی Andresen Oritz ایجاد کردیم، ‫که ما رو از سایر شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر جدا کنه؟

‫من احساس میکنم، شما میدونین، این قطعاً هدفِ ماست، ‫شما می دانید، ما در حال حاضر حدود پنج ساله فعالیت می‌کنیم ‫و می‌دونین که تلاش ما اینه که چنین کاری انجام بدیم ‫و قضاوتش بر عهده‌ی جهانیانه که ببینن آیا ما اساساً موفق شدیم یا نه.

‫می‌دونین، قبلنا توی شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر قدیمی ‫زمانی که من یه کارآفرین بودم ‫ایده اصلی این بود که شما یا یه کارآفرین دارید و یا ‫یک مخترع، و اونا شرکت رو به یه نقطه‌ای می‌رسوندن ‫و بعدش توی اون نقطه میخواستن مدیرعامل هم باشن ‫یا شما مجبور میشدین برین دنبال یه مدیرعامل که جایگزین اونا کنین و یه شرکت ‫مظنه‌ای یا غیرمظنه‌ای بسازین.

‫به‌نوعی فلسفه‌ی فرهنگی ما این بود که ‫بنیان‌گذار مخترع فرد خاصیه پس ‫ما میخوایم خودمون شرکت و فرهنگ شرکت رو طراحی کنیم تا به پیشرفت مؤسس به سمت مدیرعامل شدن کمک کرده باشیم ‫پس ما کارهای سیستماتیک مختلفی انجام میدیم.

‫دو مورد از بزرگترین‌هاش اینه که اول ‫همه شرکای ما به‌نوعی بنیان‌گذار و مدیر اجرایی هستن.

‫به‌طوری‌که وقتی کسی رو به کار می‌گیرین، شعار اصلی ما میشه این به یکسری تجربه نیاز داریم، این مسخره است.

‫اگر می‌خواین به مدیرعامل شرکت مشاوره بدین، ‫شما باید خودتون مدیرعامل باشین، تصورش رو بکنین!

‫به همین دلیله که من «سم» رو دوست دارم، اون خودش قبلاً مدیرعامل بود، ‫و در موردش هم صحبت نمیکنه اما ‫اون توی کارش مدیرعامل خوبی بود.

‫ بعد بخش دومش اینه که یه مدیرعامل حرفه‌ای باید ‫به‌محض وارد شدن به شرکت توی اون روزای اول هزاران نفر ‫از افرادی که توی حوزه‌های مختلف میشناسه ‫و کسایی که تکنولوژی‌های جدید رو از شرکت‌های بزرگ خریدن رو به‌عنوان ‫شرکای مهم توی اون زمینه وارد شرکت کنه.

‫مثلاً شما بچه‌ها گوگل و فیس‌بوک و افرادی که در مطبوعات ازشون یادشده رو میشناسین و می‌دونین که فلان یا بهمان فرد توی حوزه‌ی موردنظر شما ممکنه چیزی بدونه.

‫و بنابراین ما تلاش می‌کنیم که اساساً شبکه‌ای بر پایه‌ی منافع شما توی شرکت بسازیم.

‫ ما احتمالاً من فکر می‌کنم کاری که ما انجام می‌دیم از هر کس دیگه‌ی بهترِ.

‫به‌طوری‌که، اونا توی هر مسیری باشن ‫ما سعی داریم متفاوت باشیم.

‫یه سؤال دیگه.

‫بله، یه سؤال دیگه.

‫بله، ردیف جلو.

‫آیا این درسته که توی مدیریت پا توی کفش دیگران کردن خیلی مهمه؟

‫بنابراین، آیا میتونین بعضی از نکات برای انجام این کار به ما یاد بدین؟

‫آره، پس ‫چطور می‌تونین.

‫آره، پس، بنابراین پا توی کفش دیگران کردن توی مدیریت خیلی سخته.

‫آیا می‌تونین در مورد چگونگی انجام این کار توی زندگی روزمره فکر کنین؟

‫سخته.

‫توی زندگی روزمره سخته.

‫توی مدیریت حتی سخت‌ترم هست.

‫چون یه فشار روانی لحظه‌ایه؟

‫مثلاً یکی از کارمندان خوبتون ازتون افزایش حقوق میخواد، خب پاسخ بهش خیلی سخته.

‫این، بسیار، ‫چون شما نمیخواین اونا رو از دست بدین و این‌طور هم نیست که ‫اونا به‌طور تصادفی ازتون درخواست افزایش حقوق کنن، ‫اونا بنابه دلیل از شما افزایش حقوق میخوان.

‫به همین ترتیب، بخصوص اگه شما ‫اگه فرایندی برای توقف خواسته‌هاشون نداشته باشین، مثل بازگشت، ‫من فقط می‌تونم بگم این یه چیز کلیدی در ‫توان رهبری کردن شماست که بتونین جلوی خودتون رو بگیرین.

‫مثل اینه که یه نفر با یه چیزی که شما می‌دونین مهمه، پیش شما بیاد، ‫اما زمانی که شما رهبر هستین دوست دارین احساس کنین که تمام جواب‌ها رو خودتون می‌دونین.

‫درست مثل الآن، شما بچه‌ها از من سؤالاتی رو مطرح میکنین ‫من اگه جواب رو ندونم بالاخره یه چیزی سر هم می‌کنم، ‫چون من میخوام شماها فکر

‫کنین که من خیلی باهوشم.

این خیلی مهمه ‫بهتون گفتم، مهم‌ترین چیز اینه که بتونین مکث کنین.

‫مثلاً اگه شما می‌دونین که یه چیزی واقعاً مهمه و ‫شما بهش فکر نکردین، ‫این‌طور بگین که ‫می‌دونی، نگاه کن، برای من این موضوع واقعاً مهمه اما ‫من باید مکث کنم چون من باید از تمام جنبه‌ها به این موضوع فکر کنم، ‫و قصد دارم که به عقب برگردم ‫و انجام کارها رو متوقف کنم چون خیلی از چیزا هست که ‫شما قراره بهشون بپردازین و تا حالا هم اونا رو ندیدین، ‫و من میخوام بهتون بگم که ‫اغلب مدیران اجرایی، ازجمله خودم،

‫این راه بسیار دشوار رو یاد میگیرن.

‫شما سه یا چهار مرتبه که این مسیر رو برین یادش میگیرین.

‫خیلی خوب هم میشین، من در این مورد خیلی زیرکانه عمل میکنم.

‫هیچ‌کس نمیتونه ببینه که من به کسی افزایش حقوق میدم، ‫من این کار رو انجام میدم ولی ‫همه‌چیز تحت پوشش محرمانه است و ‫بعد از سه هفته نتیجه‌اش روبروی شما قرار میگیره.

‫ شما این‌طوری میشین که، خدای من، من چیکار کردم، ‫سه ماه بعد یا حتی یکسال بعد.

‫بعدش می‌دونین، ‫اولش، یکسال بعد، این یه مشکل بزرگه.

‫به نظر شما یه مسئله‌ی کمی عاطفی میرسه ‫که شما اون رو به آتش جنگل تبدیل کردین، ‫می‌دونین، ما بهش میگیم مشکل «kimchi» ‫هر چه عمیق‌تر دفنش کنین داغ‌تر میشه.

‫این‌یک شوخی کره‌ای هست.

‫اما این کار تمرین می‌طلبه.

‫گفتم این کار تمرین کردن میخواد ‫و انجامش بسیار دشواره.

‫میگم که‫مثل یکی از دوستانم «بیل کمپبل» ‫این مهارت بزرگیه.

‫این حوزه‌ایه که اون آدم توش عالیه.

‫مردم همیشه سعی می‌کنن اون رو برای من توصیف کنن.

‫منم میگم، اون همیشه این‌طور نیست.

‫این چیزی نیست که اون توش خوبه.

‫اون توی فلان یا بهمان حوزه خوب نیست، ‫توی این مورد خوبه.

‫توی این‌که بتونه شرکت رو از دید کارمندانش ببینه خوبه.

‫همونطور که گفتم اگه شما توی این مورد خوب باشین، ‫به‌احتمال‌زیاد ازجمله نخبگان رهبری شرکت خواهید بود.

‫از شما متشکرم.

(بازدید ۲۴ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به

دیدگاه خود را وارد نماید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

یازده − یازده =