چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس پانزدهم قسمت اول

مفهوم مدیریت اجرایی | مدیران کسب و کار

اولش که «سم» یه ایمیل برای شرکت توی این کلاس برام فرستاد، ‫گفت بن! می‌تونی یک کلاس ۱۵ دقیقه‌ای در مورد مدیریت برگزار کنی؟

‫بلافاصله با خودم فکر کردم، وای، ‫من فقط یه کتاب ۳۰۰ صفحه‌ای در مورد مدیریت نوشتم، ‫پس این کتاب باید خیلی طولانی باشه.

‫ من واقعاً مجبور بودم این ۳۰۰ صفحه کتابو توی ۵۰ دقیقه بگم.

‫بنابراین مثل کار «مارک تواین»، منم چون وقت کافی برای نوشتن یه متن کوتاه نداشتم، تصمیم گرفتم یه متن بلند بنویسم.

‫اما در این مورد ‫من قصد دارم فقط یک مفهوم مدیریت را آموزش بدم، ‫یک‌چیز طولانی.

‫و این مفهوم مدیریت هرچند، ‫چیزیه که من دیدم مدیران اجرایی، بیش از هر چیز دیگه‌ای و از زمان تأسیس شرکت تا وقتی‌که یه شرکت خیلی بزرگ شدن، گرفتارش میشن.

‫این ساده‌ترین چیزیه که میشه گفت، ‫سخت‌ترین کاریه که میشه روش مسلط شد.

‫این مفهوم توی قالب موسیقی، منو ببخشید، ‫خیلی حساسه، ‫اما فرم موسیقی ‫این قطعه‌ای از Sly و Stone Family است.

‫گاهی اوقات حق با منه، ‫پس ‫مهم نیست توی چه گروهی باشم…

‫بنابراین، این نسخه موسیقیایی درس امروزه.

‫برای اونایی که اهل موسیقی هستن، حالا می‌تونین این‌رو در قالب یه مفهوم مدیریتی بیارین، اساساً اینطوریه.

مفهوم مدیریت اجرایی

‫زمانی که دارین تصمیم‌گیری حیاتی انجام میدین، ‫باید بفهمین که مسئله‌تون از جنبه‌های مختلف چطور تفسیر میشه، نه‌فقط از زاویه دید خودتون ‫و نه‌فقط از زاویه دید شخصی که دارین باهاش صحبت می‌کنین، بلکه ‫از زاویه دید افرادی که توی اتاق نیستند و هر کس دیگه‌ای.

‫به عبارت دیگه، شما باید بتونین، زمانی که ‫دارین تصمیم‌گیری‌های مهم انجام میدین، تصمیم‌گیری رو از ‫دیدگاه شرکت، شرکت به‌عنوان یک کل، ببینید، که این یعنی باید ‫دیدگاه هر کارمند رو ‫به دیدگاه و نظر خودتون اضافه کنین، در غیر این صورت ‫تصمیمات مدیریتی شما خیلی ‫عجیب‌وغریب خواهد بود ‫و عوارض جانبی ‫و پیامدهای بالقوه بسیار خطرناکی خواهد داشت ‫و این کار واقعاً سخته.

‫چون زمانی که شما دارین تصمیم‌گیری می‌کنین، ‫اغلب تحت‌فشار زیادی قرار دارین، ‫پس بیاین به بحث دستور جلسه بپردازیم، ‫من قصد دارم یک مورد از چهار مورد رو پوشش بدم، ‫اولش میخوام به بحث تنزل رتبه بپردازم، ‫که موضوع خیلی عاطفی هست، ‫بعدش به ارتقاء رتبه، که اونم چیز عاطفیه، ‫بعدشم میخواهیم یکی از پستهای وبلاگ سامسونگ رو ارزیابی کنیم.

‫که خبری در مورد «سم» هست، میدونم که اذیتش میکنم.

‫همش به خاطر اینه که اون نوشتن ۳۰۰ صفحه کتاب، منو به یه کلاس درس ۵۰ دقیقه‌ای دعوت کرده.

‫بعد از اون میخوام در مورد ‫بزرگ‌ترین کارورز این حوزه صحبت کنم، ‫عکس اون روی تی‌شرتیه که پوشیدم، و می‌پردازیم به این‌که چطور اون کاری

‫رو انجام داد که تا قبل از اون هیچ‌کس در تاریخ بشر انجام نداده بود.

‫اما اساساً در مورد تسلط کامل روی تکنیک‌ها هم صحبت میکنم.

مدیریت اجرایی در کسب و کار | مدیران کسب و کار

‫مثال اول در مورد کسب‌وکار.

‫شما یه مدیر اجرایی دارین، آیا تنزل رتبه بهش میدین ‫یا اخراجش می‌کنین؟

‫این از یه جدال واقعی نشأت گرفته‌شده یه موقعیت واقعی توی زندگی که من در مواجهه با مدیران اجرایی باهاش مواجه میشدم.

‫بنابراین، وضعیت اساسی این بود که ‫اون یه مدیر عالی داشت، یا مثلاً یه مدیری که تلاش زیادی کرد تا کسی مثل اون رو استخدام کنه.

‫او سخت‌تر از هر کس دیگه‌ای توی شرکت کار میکرد، ‫مثلاً هر کاری که بهش میدادن انجام میداد، ‫همه دوستش داشتن چون خیلی سخت کار کرده بود، ‫یه آدم باهوش عادی هم بود.

‫اما اون فقط به‌اندازه‌ی دانش توی مغزش باهوش بود.

‫اون اساساً دانش و مهارت‌هایی که برای انجام کارهایی که شرکت بهش نیاز داشت رو نداشت، ‫مثلاً توان رقابت واقعی در مقابل رقبا، ‫پس درواقع نمی‌تونست خودش رو توی این شغل نگه داره، ‫اما اون یه آدم بزرگه، ‫و خودتون میدونین، سؤال این میشه که خب، ‫آیا من باید این شخص را اخراج کنم؟ ‫یا می‌تونم بیارمش توی یه نقش پایین‌تر و یه نفر بالاتر از اون بیارم.

‫و بعدش، می‌دونین، این می‌تونه واقعاً عالی بشه.

تنزل رتبه یا ترفیع رتبه؟ | مدیران کسب و کار

‫پس بیاین به این‌که شما چطور این تصمیم رو می‌گیرید یه نگاهی بندازیم.

‫توی این مورد شما یه مدیرعامل هستین، ‫شما به‌عنوان مدیرعامل هستین.

‫اولش به نظر میاد این واقعاً سخته که کسی ‫هرروز میاد و از ۶ صبح تا ۱۰ شب کار میکنه، ‫و اینطوریه که سخت‌تر از هرکسی توی شرکت کار میکنه، ‫واقعاً سخته که به چنین کسی فقط بگیم، خب، متأسفم، ‫تلاش خوبی کردین، اما شما رتبه‌ی A رو برای تلاشتون به دست نیاوردین.

‫شما رتبه‌ی F میگیرید چون من شما رو اخراج کردم.

‫هیچ‌کس، هیچ‌کس دلش نمیخواد ‫چنین مکالمه‌ای داشته باشه.

‫بنابراین تنزل رتبه، ‫به‌نوعی نظم و ترتیب دادن به این مسئله است چون از دیدگاه مدیرعامل، ‫این‌طور به نظر میرسه که میشه اون فرد رو توی شرکت نگه داشت.

‫به‌سختی کار میکنه، ‫و نمونه‌ی خوبی از کساییه که تلاش زیادی برای شرکت صرف میکنن.

‫از طرف دیگه می‌دونین که چنین آدمی دوستان زیادی توی شرکت داره، ‫که از دیدگاه اونا یه آدم موفق محسوب میشه، ‫موفق چون به نظر میرسه توی شرکت باقی میمونه و ‫اینطوریه که من می‌تونم کسی رو بیارم که مشکل فعلیمو حل کنه ‫اما من، من مجبور نیستم یه مشکل دیگه ایجاد کنم.

‫پس اگه شما به این موضوع از دیدگاه اجرایی نگاه کنین، ‫چیزی که اونا بهش فکر می‌کنن چیزی شبیه به اینه که،‌ خب ‫من نمی‌خوام تنزل رتبه پیدا کنم.

‫اما واقعاً نمیخوام اخراج هم بشم، ‫چون اگه اخراج بشم نسبت به تنزل رتبه، سخت‌تر و پیچیده‌تر میشه برای کارفرمای بعدی توضیحش داد.

‫تنزل رتبه یافتن مثل این میمونه که، ‫خب من درواقع تنزل رتبه پیدا نکردم،‌ بلکه یه شغل جدید پیدا کردم.

‫با یه عنوان کوچیکتر.

‫و بعدش، می‌دونین، آخرین چیز اینه که این باعث میشه، ‫می‌دونین، به‌صورت تئوریک، ‫توی هر شرکتی ما برای همه‌ی کارمندانمون ارزش قائلیم.

‫ما شما رو توی شرکت آوردیم، ‫و به‌عنوان کارمندمون نسبت به شما متعهد شدیم.

‫پس برای همه ارزش قائلیم.

‫و این به‌نوعی ‫شما را قادر می سازه تا همراه با شرکت در حال رشد باشید.

مدیر اجرایی باید چطور عمل کند؟

‫و همین‌طور ‫می‌دونین، این نوعی از مکالمه‌ی اولیه‌ای بود که من با یه مدیر اجرایی داشتم و ‫گفتم خب یه دقیقه صبر کن، بهش گفتم بذار یه سؤال ازتون بپرسم، ‫به‌عنوان مدیر اجرایی چه بسته‌ی کیفی داره؟

‫وقتی میگین داره خوب عمل میکنه منظورتون چیه؟

‫و منم ‫خب آیا اون بابت کارش به‌اندازه‌ی یه کارگردان پاداش میگیره؟

‫آیا هم‌اندازه‌ی یه معاون رئیس‌جمهور پاداش میگیره؟

‫آیا نمره‌اش یک و نیمه؟

‫آیا او ۰.۴٪ یا چیزی شبیه به این کارایی داره؟

‫و می‌دونین، اون مدیرعامل ساکت موند، خب، درسته نمره‌ی اون یک و نیم بود.

‫و منم این‌طور گفتم که ‫بنابراین شما توی شرکتتون یه مهندس محسوب میشین.

‫در مورد کسی که به‌عنوان سرپرست فروش انتخاب شده و نمره‌ی یک و نیم گرفته، چطور فکر می‌کنین؟

‫در حال حاضر، توی ذهن شما، شما یک مهندس هستین، ‫مهندسان شما چه دریافتی‌ای دارن؟

‫مثل اونا دریافت کنین، ‫با یکی دو درصد کارایی چقدر دستمزد می‌گیرن؟

‫پس اونا در مورد کسی که سرپرست فروشه و یک و نیم درصد شرکت کارایی داره چه فکری خواهند کرد؟

‫و اون این‌طور گفت، آه، ‫منم گفتم آره، آه! به خاطر چنین عدالتی.

‫بنابراین آیا میخواین عدالت رو دور بندازین، آیا میخواین چنین کاری انجام بدین، ‫آیا میخواین برگردین به عقب و پاداش چنین مدیری رو ازش پس بگیرین؟

‫و اینکه، به نظرتون اگه پاداشش رو پس بگیرین اون چقدر کارآمدتر کار میکنه؟

‫و توی مرحله‌ی بعدی، آیا افراد دیگه حالا که اون رو تنزل رتبه دادین همون احترام سابق رو براش قائل میشن؟

‫زیرا آن‌ها اونو به‌عنوان این موقعیت شغلی شناختند و حالا اینجاست.

‫و به ترتیب، من شما رو زمانی که سرپرست فروش بودین می‌شناختم.

‫حالا شما مدیر منطقه‌ای هستین ‫و شما به من میگین که چیکار کنم، ‫شما به من میگین که باید این تماس را بگیرم یا نه.

‫به نظر میرسه تنزل رتبه پیدا کردین، ‫می‌دونین، شما کی هستین که بخواین به من بگین چیکار کنم؟

‫من به سطوح بالاتر میرم، VP فروش بعدی شرکت من خواهم بود.

‫بنابراین‌همه‌ی این مسائل وارد بازی میشه.

‫و به همین ترتیب زمانی که به انتها نگاه میکنین ‫ممکنه فکر کنین دارید با یه نفر تعامل می‌کنین، ‫ممکنه فکر کنین این تنزل رتبه یا اخراج فقط یه نفره، و فقط به همون یه نفر مربوط میشه.

تلاش برای حفظ شغلتان کافی است؟ | مدیریت اجرایی

‫اما کاری که درواقع انجام میدین اینه که میگین نگاه کن، ‫شکست خوردن توی یه شغل معنیش چیه؟

‫به‌ویژه، ‫توی شغلی با بالاترین سطح دستمزد و بالاترین سطح پاداش توی یه شرکت از دیدگاه تقسیم سهام، ‫و بعدش سؤال میشه این‌که برای حفظ کردن سهامتون باید چیکار کنین؟

‫آیا صرفاً تلاش کردن به‌اندازه کافی خوبه؟

‫یا باید یه نتیجه بگیرین.

‫توی موقعیت‌ها و سطوح مختلف، نگاه کنید، ‫این پاسخ‌ها متفاوت میشن.

‫و اگه این شخص کسی نبود که ‫به‌عنوان مدیر اجرایی از خارج شرکت آورده باشین و ‫کسی بود که قبلاً شما در موردش تبلیغ کرده بودین و گفته بودین

‫که باید سهام از شرکت بگیره و اون سهام رو نگرفته باشه، ‫شاید شما یه تصمیم متفاوت بگیرین.

‫اما شما باید بدونین معنی کارتون برای همه‌ی افراد چیه، نه‌فقط کسی که دارین باهاش حرف می‌زنین.

‫مثلاً دو تا، ‫یکی از کارمندای عالیتون خواستار افزایش حقوقه، ‫کارمند خوبتون.

‫این کارمند درجه آخرتون نیست، ‫کارمند خیلی خوبتونه.

‫پس، کارمند عالیتون ازتون افزایش حقوق میخواد، ‫پس نگاه کنین، ‫اولین چیزی که میگین اینه، ‫اونا واقعاً خوبن، اونا ازم افزایش حقوق

‫خواستن، و این‌رو بدون دلیل از من میخوان، ‫اینو ازم میخوان چون فکر می‌کنن مستحقش هستن.

‫من میخوام اونا رو نگه‌دارم.

‫میخوام عادلانه رفتار کنم.

‫اونا یه کار عالی انجام دادن، ‫میخوام عادلانه رفتار کنم، و می دونین، ‫می‌دونم اگه بهشون این افزایش حقوق رو بدم، ‫این‌طور میشه که همه دوست

‫دارن با من راه بیان، ‫اگه من به شما افزایش حقوق بدم این اتفاق میوفته، ماها خوبیم ‫مثل پسربچه‌های خوب، ‫به خودتون نگاه کنین، ‫مثلاً افزایش حقوق گرفتین، ‫این فوق‌العاده است.

افزایش حقوق باعث رضایتمندی می شود؟ | مدیریت اجرایی

‫این‌طوری که شما از دیدگاه خودتون می‌دونین، وقتی کسی ازتون افزایش حقوق خواست باید چه‌کاری ازش بخواین.

‫و بعد، اگه به این موضوع ‫از دیدگاه اونا نگاه کنین که ‫وقتی بهشون افزایش حقوق دادین باید چه‌کاری براتون انجام بدن، در این صورت باید موقعی که کارمندا ازتون افزایش حقوق خواستن دیدگاه خودتون رو بهشون یادآوری کنین.

‫این‌طوری نیست که اونا یه روز صبح که از خواب پا شدن بگن من میخوام درخواست افزایش حقوق بدم، درسته؟

‫چیزیه که اونا قبلاً در موردش خیلی فکر کردن، ‫اونا می‌دونن، گزینه‌های دیگه رو هم مقایسه کردن، ‫ممکنه از یه شرکت دیگه پیشنهاد داشته باشن، ‫چیزیه که ممکنه همسرانشون ازشون خواسته باشن که در مورد صحبت کنن.

‫بنابراین یه موضوع جدیه، ‫و بنابراین، اگه شما این افزایش حقوق رو انجام بدین.

‫احتمالاً احساس خیلی خوبی بهشون دست میده.

‫ممکنه حالتی پارانوئید گونه پیدا کنن، ‫در مورد این‌که مثلاً چرا به من افزایش حقوق دادین؟

‫اما، این خیلی بعیده.

‫بیشتر مواقع این‌طور احساس می‌کنن، ‫متأسفم، من فقط باید اجازه بدم همه کارا خودش انجام بشه.

‫و این برای افرادی از شماهاس ‫که نمی‌دونین این «بابی شوموردا» است و «رودی ربل» هست که داره رقص شومانی انجام میده.

‫اما این، ‫این احتمالاً واکنش شما خواهد بود.

‫بنابراین خیلی از مواقع میگید، بله نگاه کن، ‫اونا کتاب «شریل» رو خوندن و یادش گرفتن و منم ‫به خاطر انجام همه‌ی این کارا بهشون پاداش میدم.

‫درهرصورت این کتاب توصیه‌های خیلی خوبی داره ‫که من نمیخوام بهشون بپردازم.

‫نمیخوام در موردم اشتباه فکر کنین، ‫بااین‌حال، می‌دونین، باوجوداین، همه‌چیز اینطوریه که درهرحال ‫شما باید به همه‌چیز ازنقطه‌نظر کارمندی

‫که تقاضای افزایش حقوق نکرده نگاه کنین.

‫پس کارمندایی که تقاضای ترفیع نکردن، ممکنه ‫یک کار بهتر از کارمندی که درخواست ترفیع کرده به دست بیارن.

‫توی ذهنشون این‌طور میگذره که، باشه، من ‫درخواست ترفیع نکردم و ترفیع هم نگرفتم، ولی اونا درخواست کردن ‫و ترفیع هم گرفتن، معنی این چیه؟

‫معنیش اینه که ‫شما درواقع ارزیابی عملکرد روی افراد انجام ندادین.

‫شما فقط به هر کسی که درخواست کنه، ترفیع میدین.

‫پس این یعنی منم باید مثل اون کسی باشم که درخواست ترفیع کرده.

‫و من، می‌دونین، ‫این دقیقاً اون چیزی که من احساس میکنم نیست، من کارم رو انجام میدم و ‫لزوماً هم نمیخوام درخواست ترفیع بدم.

‫یا مثلاً، من باید فقط ساکت باشم و برم به ‫یه شرکت دیگه که واقعاً عملکرد رو ارزیابی میکنه.

‫و به‌این‌ترتیب کار شما باعث میشه کسی که ترفیع براش مهم نیست، دیوانه‌ی اون بشه.

‫فکر نکنین وقتی کسی رقص شومانی کنان از شرکت شما میاد بیرون، دیگران متوجهش نمیشن.

‫اونا هم در مورد ترفیع گرفتن تحریک میشن.

‫میتونین بهشون بگین، آه ‫این ترفیعی که بهتون دادم خیلی محرمانه است، ‫اما محرمانه نیست.

‫پس نتیجه‌ی فرهنگی این اتفاق اینه که ‫هر کسی توی شرکت شما احساس میکنه ‫نوعی مسئولیت قیمومیت در مورد خانواده‌اش اینه‌ که ‫همیشه درخواست ترفیع کنه.

‫چون اگه این کار نکنه، اون ترفیعی که میتونسته به دست بیاره رو از دست میده.

‫با هر مدیرعامل باتجربه‌ای که صحبت کنین، ‫این موضوع رو تصدیق میکنه.

‫وقتی افراد ازتون درخواست ترفیع میکنن، اگه بهشون ترفیع بدین، ‫از اون به بعد افراد زیادی میان و این درخواست رو میکنن.

‫این یه رفتار تشویق‌کننده میشه براشون.

‫پس باید چیکار کنین؟

‫و واقعاً، پاسخ درست به درخواست ترفیع اینه که ‫رسمی باشین.

‫شما باید فرهنگ رسمی خودتون رو حفظ کنین.

‫میدونم که این همیشه، ‫این چیزیه که باعث میشه افراد استارت‌آپ راه بندازن.

‫چون‌که این، ‫مثلاً اینطوریه که خب، من صورت‌های مالی زیادی نمیخوام داشته باشم.

‫نمیخوام فرایندهای زیادی داشته باشم.

‫میخوام همه‌چیز ارگانیک باشه، ‫ما میخوایم یوگا انجام بدیم، ‫میخوایم، ‫فقط سیگارهای ارگانیک بکشیم، ‫متأسفم شبیه حرف «پیتر» شد.

‫پیتر روی موضوع کشیدن سیگارهای ارگانیک چند وقت پیش متمرکز شده بود.

‫اما درواقع اینطوریه که وجود فرایندها از ‫فرهنگ شرکت محافظت میکنه، چون کاری که انجام میده اینه که میگه نگاه کن، ‫ما روی تمام ورودی‌ها نظارت خواهیم داشت، ‫یه روش رسمی برای هر کسی که درخواست ترفیع میکنه خواهیم داشت، که بهش میگیم بیا و با من صحبت کن.

‫مثلاً، من به شما ترفیع نمیدم اما ‫خوشحال میشم صحبت‌های شما رو بشنوم.

‫میخوام تمام افرادی که شما باهاشون کار میکنن صحبت کنم ‫تا بتونم صحبت‌های شما رو درک کنم.

‫میخوام تمام کارهایی که شما انجام دادین رو ارزیابی کنم تا بفهمم ‫درواقع چه نمره‌ای باید بهتون بدم و نظر واقعی من در مورد کارهای شما چیه.

‫میخوام این کار رو به‌صورت دوره‌ای انجام بدم، ‫ولی نه به‌صورت روزانه.

‫اما اگه بخوام سریع حرکت کنم شاید هر شش ماه یک‌بار یا هر فصل این کار رو انجام بدم.

‫و در پایان این‌روند من ‫به شما میگم که بهتون ترفیع میدم یا نه.

‫بهتون میگم که اگه یک‌بار این ترفیع رو گرفتیم این‌طور نیست که من به‌صورت چرخه‌ای به شما مرتب ترفیع بدم.

‫من موقع درخواست ترفیع چنین چیزایی رو انجام نمیدم.

‫این میشه شبیه یه فرایند، همین هم هست.

‫می‌دونین، زمانی که من مدیرعامل بودم و ‫قدرت اجرایی داشتم، این موضوع بزرگ‌تر ‫و سخت‌تر هم بود چون در این صورت افرادی که براتون کار میکنن هم پشتکار بیشتری دارن، ‫چون برای رسیدن به یه مقام اجرایی بایدم همین‌طور بود، ‫شما باید توی این دنیا پرتکاپو و پشتکار باشین و توی بیشتر شرکت‌ها در این صورته که میتونین به جایگاه اجرایی برسین.

‫می‌دونین، میخوام این‌طور بحث رو ادامه بدم، مثلاً شما می‌تونین بعد از انجام تمام فرایندها، در مورد هر چی که میخواین با من لابی کنین، ‫تا من به شما ترفیع بدم، اما می‌دونین چیه؟

(بازدید ۳۱ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به

دیدگاه خود را وارد نماید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

2 × دو =