چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس هفتم قسمت دوم

حسادت و قوانین یا رقابت و مشارکت؟ | تداپ تد ایرانی کسب و کار

‫اگه دارید سرویسی ارائه می دید که به مردم کمک میکنه با مشتریانشون تعامل کنن، ‫اونا در مورد هر اتفاقی که توی محصولتون میوفته حساس‌اند.

‫کارایی. ‫یعنی چقدر طول می‌کشد در دسترس قرار بگیرید و سرعت عمل داشته باشید.

‫گفتم حسادت و قوانین.

‫درسته، اینجا میشه رقابت و مشارکت.

چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس هفتم قسمت دوم

کل روز رو میشه از این مثال‌ها تعریف کرد.

‫اما من بحث رو با گفتن این موضوع خلاصه می‌کنم که ‫شما فقط باید جزئیات کمی رو ثبت کنین.

‫این در واقع فقط یکی از هزاران اسکرین شات‌های صفحه‌ی نرم افزاره، ‫که داره کارش رو درست انجام میده.

و وظیفه‌شناسی کاربران و مشتریان رو نشون میده.

‫وقتی به روابط بلندمدت یا ازدواج می‌پردازیم، ‫تنها پژوهشی که باید مطالعه‌اش می‌کردیم، کاری بود که توسط «جان گوتمن» انجام‌شده.

‫اون با کتاب‌های «زندگی آمریکایی در مالکوم گلادول» مشهور شده،

‫و پژوهشگر ازدواج در «سیاتل» هست.

‫اون یه ترفند خیلی جالب داره، میتونه،‌ ‫می‌تونه با دیدن یه فیلم ۱۵ دقیقه‌ای

‫از دعوای زن‌وشوهری سر هر موضوعی،‌ ‫با دقت ۸۵٪ پیش‌بینی کنه که اون زن و شوهر باهم میمونن یا نه بعد چهار سال جدا میشن.

‫اگه اون ویدیو رو تا یه ساعت ادامه بده و ‫از اون زوج بخواد که در مورد امیدها و آرزوهاشون همه حرف بزنن،‌ ‫دقت پیش‌بینی تا ۹۴٪ هم میرسه.

‫اونا این فیلم‌های ویدئویی رو به مشاوران ازدواج،‌ زوج‌های موفق، ‫جامعه شناسان، روان‌پزشکان، کشیشان و غیره هم نشون دادن.

‫اونا حتی نتونستن به‌طور تصادفی پیش‌بینی کنن که اون زوج باهم میمونن یا جدا میشن.

نحوه عملکرد کار در بلند مدت

‫بنابراین جان گونتمن چیزهای اساسی راجع به نحوه‌ی عملکرد روابط در بلندمدت می‌دونه.

‫و اساساً نحوه‌ی دعوا کردن ما،‌ حتی توی کوتاه‌مدت، ‫می‌تونه کل نظام حاکم بر رابطه و این‌که به کجا میرسه رو نشون بده.

‫و یکی از چیزهای شگفت‌آوری که او کشف کرد این بود که ‫ازدواج موفق این‌طور نیست که دو طرف اصلاً باهم دعوا نکنن، ‫اینم مثل همه‌ی دعواها میمونه،‌ ‫فقط در مورد موضوعات خاص و یکسانیه، مثل پول ‫بچه‌ها، امور جنسی، زمان و چیزای دیگه.

‫چیزایی مثل حسادت و قوانین.

‫برای اینکه دقیق‌تر ببینیم، درست؟

‫شما می‌تونید همین چیزا رو توی مشکلاتی که مردم در بخش پشتیبانی مشتری در مورد محصولتون میگن ببینید.

‫درست؟

‫پس این هزینه‌ها خیلی زیاده.

‫من با یه کارت اعتبار خاص مشکل دارم.

‫اگه دارید سرویسی می‌سازید که به مردم کمک میکنه با مشتریانشون تعامل کنن، ‫اونا در مورد هر اتفاقی که توی محصولتون میوفته حساس‌اند.

‫کارایی.

‫یعنی چقدر طول می‌کشد در دسترس قرار بگیرید و سرعت عمل داشته باشید.

‫گفتم حسادت و قوانین.

‫درسته، اینجا میشه رقابت و مشارکت.

‫پس هر اتفاق عجیبی که رخ بده، ‫مردم درباره‌اش براتون می‌نویسند.

‫و دلیل این‌که دوست دارم به این موضوع از دید پشتیبانی مشتری نگاه کنم اینه که فرایند کار توی خیلی از این پشتیبانی‌ها مثل یه قیف مبدل میمونه، ‫که پشتیبانی از مشتری بین مراحل مختلفش اتفاق میوفته.

‫به این دلیله که افراد کمتری ازش میگذرن.

‫این چیزی است که مانع از تبدیل‌شدن یه موضوع به یه اتفاق میشه.

‫حالا، هم‌زمان بااینکه داشتیم به این ایده‌ها فکر می‌کردیم و ‫شرکتمون رو می‌ساختیم،‌ ‫متوجه شدیم توی راه‌اندازی شرکت و تشکیل

‫تیم‌های مهندسی یه مشکل بزرگ وجود داره.

‫و اون مشکل اینه که حلقه‌ی بازخوردها شکسته است.

‫افراد از نتایج اقداماتشون جدا شده‌اند.

‫و این در واقع نتیجه‌ی روند طبیعی تکامل در شیوه‌ی تأمین سرمایه‌ی اکثر شرکت‌هاست.

‫به‌ویژه توسط شرکای فنی، درسته؟

‫دوره‌ی قبل از راه‌اندازی شرکت، زمان خوشحالی و خرسندی و فرصت‌هاست، مگه نه؟

‫هیچ کدوم از کارهایی که انجام می‌دید اشتباه نیست،‌ مگه نه؟

‫با دست خودتون انجام می‌دید، احساس خدایی می‌کنید،‌ ‫هر چیزی که می‌نویسید، همه‌ی خطوط کُد نویسی، همش کامله، درست؟

‫و این ناشی از هوش و ابتکار شماست.

‫اما چیزی که در واقعیت اتفاق میوفته اینه که بعد از راه‌اندازی شرکت ‫یکسری وظایف و کارهای دیگه به وجود میاد که باید باهاش برخورد کنیم.

‫حالا، کاری که شرکای فنی میخوان انجام بدن اینه که ‫به وضعیت اولیه برگردن و کاری که ما اغلب انجام میدیم ‫و می‌بینیم اغلب شرکت‌های انجام میدن اینه که ‫شروع میکنن همه چیزای دیگه‌ای که به یه استارت‌آپ یا شرکت واقعیت می‌بخشه رو هم پاک میکنن، درسته؟

‫و برای وظایفی که توی ذهنشون درجه پایین‌تره افراد دیگری رو هم بکار میگیرن.

‫درست؟ ما هم افرادی برای انجام این کارها توی شرکتمون داریم.

‫پس ما هم داریم سعی می‌کنیم بفهمیم که ‫چطور توسعه‌ی نرم‌افزارمون رو تغییر بدیم تا ارزش بیشتری به دست بیاریم؟

‫ما تا حالا به‌اندازه کافی در مورد مسئولیت‌پذیری، پاسخگویی، ‫فروتنی، شکسته‌نفسی‌ حرف نزدیم.

‫درست و ما هم مثل بقیه‌ی آدما دنبال چنین چیزایی بودیم،‌ ‫یه سرواژه برای عبارت «پشتیبانی حرفه‌ای از توسعه» داشتیم، ‫خیلی شبیه به TDD یا یه چیز دیگه‌ای که مفهوم رو سریع منتقل کنه بود.

‫این یک راه برای ساختن یه نرم‌افزار با کیفیت بالا است و درعین حال ‫فوق‌العاده ساده است.

‫شما نیازی به مثلاً SCRUM ندارید،‌ ‫نیاز به نکته برداری ندارید، ‫تنها کاری که باید انجام بدید اینه که همه

‫رو تشویق کنین بیان توی پشتیبانی از مشتری،‌ ‫و با این کار چیزی که در نهایت به دست میارید، اینه که ‫حلقه‌ی بازخوردتون کامل میشه، درسته؟

‫کسایی که یه نرم‌افزار رو ساختن ازش پشتیبانی هم میکنن،‌ ‫و نتیجه‌اش به دست آوردن این‌همه منافعه.

‫یکی از اون خدمات، توسعه‌دهندگانی است که مسئول پشتیبانی هم هستن، ‫طراحان و افرادی که یه محصول رو ساختن، ‫بهترین پشتیبانی رو هم ارائه میدن.

‫در حال حاضر، ما اولین کسی نیستیم که به این موضوع فکر میکنه.

‫«پل اینگلیش» یکی از توسعه‌دهندگان بزرگ این موضوع در شرکت «کایاک» بود، ‫کاری که او انجام داد این بود که یه خط تلفن قرمز برای پشتیبانی از

‫مشتریان وسط طبقه‌ی مهندسان راه انداخت، ‫و اونا به‌طور منظم از طریق تماس تلفنی از مشتریان پشتیبانی میکردن،‌ ‫مردم اغلب اوقات ازشون می‌پرسیدن، ‫چرا شما به مهندسین ۱۲۰،۰۰۰ دلار یا بیشتر برای انجامکاری می‌دید که می‌تونید به افراد دیگه‌ای بسپارید.

‫مثلاً به‌عنوان بخشی از مرکز تماس‌های تلفنی.

‫و او هم می‌گفت، خب،‌ بعد از اینکه چند بار تلفن زنگ بزنه و مهندس‌ها مشکل مشابهی رو از طرف مردم دریافت کنن،‌ کارشون رو متوقف میکنن و اون مشکل رو حل میکنن.

‫و با این کار، تماس‌های مکرر در مورد اون مشکل رو همه متوقف میکنن.

‫این یه راه برای داشتن نوعی پرسش و پاسخ و ارائه‌ی راه‌حل‌های زیباست.

‫حالا، «جان گتمن» در مورد اینکه ما اغلب به علت چهار عامل اصلی از همدیگه جدا میشیم و ‫علائم هشداردهنده اونا صحبت میکنه.

‫اسمشونو گذاشته چهار سوارکار، درست؟

‫عیب‌جویی، تحقیر، رویکرد تدافعی و خنثی بودن.

‫حالا، عیب‌جویی اساساً موقعیه که افراد به جای تمرکز روی یه موضوعات خاص، روی مسائل کلی تمرکز میکنن.

‫مثلاً اینکه، شما هرگز به حرف کاربرانتون گوش نکنین یا هیچ‌وقت بهشون فکر نکنید.

‫درست؟

‫تحقیر وقتیه که یه نفر به‌طور هدفمند سعی میکنه به کسی توهین کنه.

‫تدافعی بودن هم به معنی سعی در عدم پاسخگویی و از زیر کار در رفتنه.

‫و خنثی بودن هم اساساً به معنی خاموش بودنه.

‫ازنظر «جان گاتمن» خنثی بودن یکی از بدترین چیزایی که می‌تونه توی روابط ما اتفاق بیوفته.

‫نگه دارید.

‫و اغلب اوقات هم ما نگران عیب‌جویی و تحقیر مشتریانمون نیستیم.

‫درسته؟ رویکرد تدافعی،‌ شما همیشه اینا رو توی شرکت‌ها می‌بینین،‌ به‌خصوص هرچه از عمرشون بیشتر میگذره، ‫اما خنثی بودن، این چیزیه که من همیشه می‌بینم توی استارت‌آپ‌ها اتفاق میوفته.

‫شما یکسری درخواست پشتیبانی از سمت مشتریانتون دریافت می‌کنید و تنها فکری که می‌کنید اینه که نیازی ندارم جوابشونو بدم،‌ ‫نیازی به پاسخ دادن ندارم.

‫درسته؟

‫و این عمل فقط به مشتری‌ها بر نمیگرده،‌ ‫این یکی از بدترین کارهاییه که می‌تونید انجام بدید.

‫و احتمالاً یکی از بزرگ‌ترین دلایلیه که باعث توقف استارت‌‌آپ در مراحل اولیه‌اش میشه.

‫این نحوه‌ی ارائه‌ی پشتیبانی توسط Wufoo است.

‫وقتی تأمین سرمایه شدیم، حدود ۵۰۰ هزار کاربر توی سیستم داشتیم، ۵ میلیون نفر از فرم‌های Wufoo استفاده کرده بودن و دانسته یا ندانسته

‫به ما گزارش میدادن، ‫همه‌ی این افراد توسط ده نفر پشتیبانی میشدن‌، و معمولاً این‌طور بود که هرروز یا هر شیفت کاری یک نفر پشتیبانی می‌کرد،‌ ‫نتیجه این کار حدود ۴۰۰ مورد پشتیبانی در هفته بود.

‫اینا حدود ۸۰۰ تا ایمیله،‌ ‫اما زمان هر پاسخگویی از ساعت ۹ صبح تا ۹ بعدازظهر، ‫بین هفت تا ۱۲ دقیقه بود.

‫درست؟ و از ساعت ۹ شب تا نیمه‌ی شب، یک ساعت طول می‌کشید.

‫تعطیلات آخر هفته، بیش از ۲۴ ساعت طول نمی‌کشید، ‫و ما تمام این فرایند رو همراه با افزایش مقیاس، افزایش می‌دادیم.

‫چیزی که خیلی از مردم درباره‌ی Airbnb فراموشش کردن و خیلی کم ازش حرف میزنن اینه که ‫اونا زمانی که به نیویورک رفته بودن یه کار جالب انجام داده بودن به عکاسان حرفه‌ای و سرمایه‌گذارها پیشنهاد کرده بودن که بیان و از بیرون از آپارتمان‌های مردم عکس بگیرن تا بهشون در فروش بیشتر کمک کنه.

‫این یعنی تمرکز کردن روی داستان‌هایی که در حواشی این تبدیلات وجود داره.

‫چیزی که اکثر مردم تشخیص نمیدن اینه که ‫خیلی وقتا وقتی «جو» رو توی روزای اول Airbnb می‌دیدم، ‫یه تلفن داشت که همیشه هندزفری اون توی گوشش بود، ‫چون بدون توقف داشت پشتیبانی تلفنی انجام می‌داد.

‫پیشرفت، داستانیه که ماها اغلب اوقات دوست نداریم در موردش حرف بزنیم.

‫رشد Airbnb زمانی واقعاً شروع به افزایش کرد که اونا برای اولین بار فهمیدن، ‫چطور می‌تونن ظرفیتشون رو با میزان تقاضا یا تماس‌ها

‫تلفنی‌ که وارد سیستم پشتیبانیشون میشه، تطابق بدن.

‫در Wufoo ما در مورد پشتیبانیمون دائماً مشغول آزمون‌وخطا بودیم، ‫چون ما رو آزار می‌داد.

‫یکی از آزمایش‌هایی که انجام دادیم این بود که  ‫شنیده بودیم «کتی سیرا» توی یه سخنرانی گفته ‫بین تحرکاتمون موقع نیاز به کمک و محتوا و واکنشی که از جانب مردم موقع کمک گرفتن ازشون دریافت می‌کنیم، ارتباطی وجود نداره، به‌خصوص به‌صورت آنلاین.

‫فقط به این دلیل که اونا همه‌ی نشانه‌های غیرکلامی رو نمی‌بینند.

‫بنابراین گفته بود، ارتباط ما با کاربرانمون همیشه قطع خواهد ماند، مگر اینکه امکان تشخیص چهره در وب به وجود بیاد.

‫احساس ما طوری بود که ‫خب ما کارشناسان تشخیص چهره نیستیم اما ‫فکر می‌کنم راه دیگه‌ای هم برای رسیدن به احساس مشترک وجود داشته باشه.

‫بنابراین، به‌عنوان طراحان فرم، ما یک فیلد کشویی توی فرم اضافه کردیم ‫و توش یه چیزی شبیه به این نوشتیم، هِی! الان چه احساسی داری؟

‫و فرض ما این بود که هیچ‌کس نمی‌خواد این رو پر کنه، ‫با خودمون فکر کردیم، آه باشه، شماها میدونید این یه آزمایش خیلی کوچیکه، ‫اما خواهیم دید که چطور همه‌چیز مرتب میشه.

‫و اون فیلد کشویی مربوط به حالت احساسی،‌ در بیش از ۷۵.۸ درصد موارد پر شد.

‫برای مقایسه، فیلد کشویی از نوع مرورگر هم ۷۸.۱ درصد موارد پر شده بود.

‫خیلی خب؟

‫بنابراین در حوزه‌ی پشتیبانی فنی، مردم اساساً بهمون میگفتن که ‫مثلاً حس می‌کنن این مشکل به اندازه‌ی تمام اون جزئیات فنی که برای اشکال‌زدایی بهشون نیاز دارید مهم هست یا نه.

‫حالا، ما چیزی رو بر اساس احساس اونا اولویت‌بندی یا آزمایش نمی‌کردیم، خب؟

‫و برای بیشتر بخش‌ها، مردم بازیگر سیستم نبودن.

‫یکی از محصولات جانبی جالب ما این بود که ‫متوجه شدیم با داشتن پشتیبانی مشتری، مردم ازمون بیشتر خوششون میاد.

‫یه جورایی به‌طور ناخودآگاه.

‫ما فقط این‌طور فکر می‌کردیم، واووو ‫کاربران حالا خیلی بهتر شدن، چه خبره؟

‫و ما برگشتیم و اطلاعات را نگاه کردیم، ‫ما برخی تحلیل‌های متنی رو انجام دادیم و متوجه شدیم که، آهان ‫وقتی با مردم تنها از طریق نگارش کلمات ارتباط برقرار می‌شه، مثل ایمیل، ‫فقط سه راه وجود دارد که بتونید شدت احساساتتون رو نشون بدید، درست؟

‫علامت تعجب (حروف ندا)، کلمات ناسزا و تمام حروف بزرگ الفبا.

‫و مطمئن باشید که از هر سه معیار موقع مکالمه با مردم در قالب پشتیبانی مشتری، استفاده می‌شد.

‫قبلاً مردم برای بروز احساساتشون یه خروجی ساده داشتن، ‫که باعث می‌شد خیلی منطقی‌تر باشن و این موضوع نتیجه کار ما را بسیار بیشتر لذت‌بخش کرد.

‫یه محصول جانبی دیگه که فوق‌العاده‌ام هست اینه که ‫شما در حین انجام این کار، نرم‌افزار بهتری رو می‌سازید.

‫یه نرم‌افزار خیلی بهتر، ‫در واقع تحقیقات بی‌شماری این موضوع رو ثابت کردن، ‫«جارد اسپول»، یه مهندس رابط کاربری، که به‌نوعی یکی از بهترین‌ها در

‫این زمینه است میگه که ‫همبستگی مستقیمی بین اینکه چقدر زمان رو صرف ارتباط مستقیم با کاربرانمون می‌کنیم و ‫چقدر طرح‌هامون خوب میشن،‌ وجود داره.

‫او میگه که باید این کار به این روش خاص انجام بشه،‌ ‫باید ارتباط به‌طور مستقیم باشه، درست؟

‫نمیتونه جایی که فقط یه گزارش تهیه میشه یا یه نمودار ارائه میشه اتفاقبیوفته.

‫باید هر از گاهی باهاشون در واقعیت تعامل داشته باشید.

‫و این باید حداقل هر شش هفته یکبار باشه.

‫و مدتش هم باید حداقل دو ساعت باشد.

‫در غیر این صورت نرم‌افزار شما به‌مرورزمان بدتر خواهد شد.

‫توسعه‌دهندگان ما، افرادی که توی Wufoo با کاربران در ارتباط هستن، ‫چهار تا هشت ساعت در هر هفته با کاربران تعامل مستقیم دارن.

‫و این کار باعث تغییراتی توی ساخت نرم‌افزار شما میشه.

‫«جارد اسپول» جای دیگری در مورد این‌که ما چطور محصولاتمون رو ساختیم صحبت کرده.

‫درست؟

‫بیایید تصور کنیم این طیف نشان‌دهنده تمام دانش موردنیاز برای استفاده از برنامه‌ی شماست.

‫درست؟ اینجا هیچ‌دانشی نیست، ‫درست؟ و این همه‌ی دانش مورد نیازه.

‫درست؟

‫این دو خط میزان تقریبی تعامل شما با کاربرانتونه.

‫دارید تلاش میکنین اونا رو به کجا برسونید؟

‫این در حال حاضر جاییه که نقطه دانش اونا قرار داره، ‫این نقطه دانش هدفه که شما سعی میکنین اونا رو بهش برسونید تا بتونن از نرم‌افزار شما استفاده کنن.

‫فاصله بین اینا میشه شکاف دانش.

‫«جارد اسپول» این اسم رو روش گذاشت، ‫و چیزی که در موردش جالبه اینه که فقط دو راه برای حل این مشکل وجود داره.

‫این شکاف نشان میده نرم‌افزار شما تا چه حد ملموس و قابل درکه، درست؟

‫شما یا باید سطح دانش کاربرانتون رو ارتقا بدید،‌ ‫یا میزان دانش موردنیاز برای استفاده از برنامه‌تون رو کاهش بدید.

‫و اغلب، ماها به‌عنوان مهندسان و افرادی که روی ساخت محصولات کار می‌کنیم، ‫فکر می‌کنیم باید ویژگی‌های جدیدی به محصولمون اضافه کنیم.

‫و این ویژگی‌های جدید ‫فقط یعنی شکاف دانش رو افزایش بدیم.

‫بنابراین، ما واقعاً از جهت دیگه‌ای روی موضوع متمرکزشده بودیم.

‫یعنی زمان زیادی رو، ۳۰ درصد زمان مهندسی‌مون رو صرف ابزارهای داخلی کردیم، ‫تا توی پشتیبانی از مشتریان بهمون کمک کنه.

‫اما اغلب اوقات، صرف این شد که مردم خودشون به خودشون کمک کنن.

‫چیزهایی مثل سؤالات متداول، راهنمایی‌های ابزار، ‫چیزهایی مثل این، اگر فقط روی لینک هلپ کلیک میکردین، ‫به‌جای اینکه توش در مورد راهنمایی‌های کلی و صفحه‌ی مستندسازی صحبت بشه، ‫به صفحه‌ی خاصی که دنبالش برید شما رو میبره، ‫تا بیشترین تناسب رو با چیزی که دارید روش کار می‌کنین داشته باشه.

‫ما بارها و بارها اسنادمون رو از نو طراحی کردیم، AB هم مدام اونا رو تست می‌کرد.

‫ارائه‌ی هر سند تکراری ۳۰ درصد پشتیبانی مشتری ما رو در طول یک شب کاهش می‌داد.

‫این یکی از اون چیزهاییِ که ‫همه در طول شب باهاش کار میکنن، ‫و نشون میده که استفاده از اون محصول خاص بلافاصله ۳۰٪ کاهش پیداکرده.

‫حالا، چه اتفاقی میوفته اگه افرادی رو داشته باشید که دائم در بخش پشتیبانی مشتری کار کنن و به این بخش توجه ویژه‌ای نشون بدید؟

‫خب، در مورد اینکه در مراحل اولیه، رشد تابعی از تبدیل و پیشرفته خیلی صبحت کردم.

‫این منحنی رشد Wufoo برای پنج سال اوله، ‫درست؟

‫جالب اینه که ما هیچ پولی خرج تبلیغات و بازاریابی نکرده بودیم.

‫همه‌ی اینا به‌صورت رشد دهان‌به‌دهان اتفاق افتاد.

‫درست؟

‫و ارتباط بین کاربران جدید و اونایی که ریزش کردن، اینطوریه.

‫این خیلی کوچیکه، معنیش اینه که وجود همون شکاف این کار رو کرده.

‫چیزی که خیلی از مردم فراموشش میکنن اینه که ‫تقریباً هیچ تفاوتی بین افزایش در میزان نرخ تبدیل،‌ ‫مثلاً ۱٪ افزایش و ۱٪ کاهش در میزان پیشروی وجود نداره.

‫این دو اتفاق دقیقاً تأثیر یکسانی روی رشد شما میذارن.

‫با این حال، استفاده از یک نردبان توی نرم افزارتون واقعاً خیلی ساده‌تر، ‫و خیلی ارزان‌تره، ‫و خیلی مواقع ما ازش غفلت می‌کنیم،‌ ‫خیلی از این مسیر غافل میشیم.

‫درست؟ ما معمولاً ‫یه تیم B داریم که روی این پروژه‌ها و خدمات کار میکنه.

‫این در واقع گرافی نیست که ما بیشتر مواقع توی Wufoo داریم، حتی نمی‌تونم بهش افتخار کنم.

‫این اون چیزیه که من بهش افتخار می‌کنم.

‫چون باوجود اینکه یه منحنی رشد خیلی خوب و عالی داریم، این چیزیه که نشون میده مقیاس چقدر بزرگه.

‫شرکتتون رو کوچیک نگه‌دارید،‌ فرهنگ عالی داشته باشید، ‫و این نیاز به انجام خیلی کارها داره،‌ ‫تا بتونید به مردم کمک کنین کاری که لازم دارن رو انجام بدن.

‫«جان گتمن» متوجه شد که نوع دیگری از رفتار در روابط بین افراد و علت جداییشون وجود داره، اساساً افرادی وجود دارن که ۱۰-۱۵ سال باهم میمونن ولی بعدش به‌طور ناگهانی از هم جدا میشن.

‫هیچ شاخصی وجود نداشت که نشون بده چنین اتفاقی قراره بیوفته.

‫من به داده‌ها نگاه کردم ‫و متوجه شدم، آه، هیچ اشتیاق و هیچ شور و شوقی بین این افراد وجود نداره، درست؟

‫وقتی روابط به این وضعیت میرسه، ‫اونا به‌نوعی از قانون دوم ترمودینامیک پیروی میکنن، درست؟

‫در یک سیستم انرژی بسته، همه‌چیز تمایل به پایین اومدن داره، پس شما باید مدام دوباره بهش انرژی و تلاش تزریق کنین.

‫در حال حاضر بیشتر مردم وقتی باهاشون در مورد نمایش محصولات شرکت‌ها صحبت میشه، به این فکر میکنن که خب بیایین یه وبلاگ براش درست کنیم، مگه نه؟

‫بیایین یه خبرنامه براش داشته باشیم.

‫چیزی که هست اینه که وقتی ما به این اعداد و ارقام نگاه می‌کنیم، اینا اساساً ‫نتیجه‌ی درصد کمی از کاربران فعال ماست، ‫بیشتر کاربرانمون در مورد کارهای عالی که براشون انجام میدیم هیچ نظری ندارند.

‫بنابراین ما یه ابزار جدید ساختیم.

‫و اسمش رو گذاشتیم سیستم Wufoo.

‫چیزی که به ما اجازه می‌داد، به‌محض ارائه‌ی یک ویژگی جدید به کاربرانمون ‫و همین‌طور هر وقت اونا وارد سیستمشون میشن، بتونیم اختلاف‌زمانی بین ورودهاشون و زمان ورودشون بعد از ایجاد اون ویژگی به محصول رو ببینیم.

‫ و میتونستیم این پیام رو هم به شمای مخاطب نشون بدیم که ‫هِی! از وقتی رفتی، Wufoo این ویژگی‌های عالی رو برات ایجاد کرده.

‫با این سیستم، دست‌کم می‌شد بیشتر از هر موقع دیگه‌ای که من در مورد ویژگی جدید با کاربران حرف زده بودم، از این طریق باهاشون حرف زد.

‫درست و اونا مثل آدمای شیک‌پوش میگفتن،‌ من محصولتون رو دوست دارم،‌ چون به ازای مقدار مشخصی که پرداخت می‌کنم، ‫شما بچه‌ها هرماه یا هر هفته یه چیز جدید برام دارید و این فوق‌العاده است،‌ ‫و باعث میشه احساس کنم بیشتر منفعت رو دارم به دست میارم.

(بازدید ۱۸ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به