چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس هفتم قسمت سوم

بهره وری از سبک و نظم کاری | دانشگاه استنفورد 

‫چطور افرادی رو استخدام می‌کردید که بتونن با این شرایط محیط کاریتون کنار بیان؟

‫چطور افرادی رو استخدام میکردین که بتونن دورکاری کنن و بعدش بیان و توی محیطی که گفتین کار کنن؟ با تداپ همراه باشید تا بتوانید معایب و مزایا را مشاهده کنید.

چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس هفتم قسمت سوم

کار دیگه‌ای که ما انجام دادیم تا بتونیم همه‌ی افراد رو برای پشتیبانی مشتری‌هایی که چک‌هاشونو پرداخت کردن بکار بگیریم این بود که یادشون دادیم بگن متشکرم!

‫و این بخش بزرگی از وظیفه‌ی ما بود که باعث شد فروتنی و تواضع زیادی در روابط ما ایجاد بشه.

‫هرروز جمعه دورهم جمع می‌شدیم و ‫تا دست‌نوشته‌های ساده‌ای برای کارت‌های تشکر از کاربرانمون بنویسیم.

‫میدونم که خیلی از افراد اشتیاقی برای انجام چنین کاری ندارن،‌ اما این مراسمی بود که ‫با ایجاد روحیه‌ی تیمی و اینکه ما یه تیم شسته‌ورفته و

‫منسجم هستیم،‌ تمام تفاوت‌های فردی بین ما رو از بین می‌برد.

‫همچنین برای کار کردن روی چیزایی که برای کاربران واقعاً مهمه، ‫پس اونا همیشه و دائماً می‌دونستن که مأموریت شرکت چیه و چرا یه کار خاص رو انجام میدیم، ‫و به همین دلیل است که ما انجام دادیم.

‫این کارت‌های تشکر فانتزی نیستن، ‫خیلیم ساده هستن، ‫مثل دست‌نوشته‌هایی که توی دفترچه‌ی یادداشت می‌نویسیم.

‫یه برچسب میذاشتیم و یه دایناسور روش می‌چسبوندیم.

‫و جالبه که ما انجام این کار رو از روزهای اول شروع به کار کردن Wufoo نتیجه گرفتیم.

‫کریس، رون و من داشتیم باهم حرف می‌زدیم تا ببینیم با چه‌کار جالبی به مناسبت کریسمس از کاربرانمون قدردانی کنیم، ‫و او، کریس این ایده رو مطرح کرد و گفت که ‫هی‌ بچه‌ها، چند سال پیش مادرم به هم گفت به خاطر هدایای کریسمس برای تمام دوستانم یادداشت تشکر بنویسم.

‫و من واقعاً دوست نداشتم این کار رو بکنم اما ‫سال بعد همه هدیه‌هام فوق‌العاده خوب بودن.

‫بنابراین، به نظرم باید این کار رو توی کسب و کارمون هم امتحان کنیم ‫و ببینیم چی میشه.

‫بنابراین، اون سال اولین کارت‌پستال کریسمس دست‌نویس رو نوشتیم ‫و برای همه‌ی کاربران سال اولمون فرستادیم.

‫سال دوم هم به همین ترتیب.

‫و حالا هم که تعداد مشتریانمون خیلی زیاده، هنوز همون سه مؤسس هستیم.

‫ما این کار رو انجام دادیم و الان ازش خرسندیم، ‫اما نمی‌دونم از این به بعد میخوایم چیکار کنیم.

‫یک کتاب به نام «سؤال نهایی» رو خوندیم که توش نوشته بود، ‫فقط بر روی کاربران سودآور خود تمرکز کنید.

‫و فقط اونا رو نگه‌دارید و مراقبشون باشید، این راهکار براتون کار میکنه.

‫اون گفته منطقی و قابل درکه.

‫به خاطر همین ما اون سال ‫فقط به مشتری‌هایی که بیشترین پرداختی رو داشتن کارت دادیم.

‫و حدود ماه ژانویه‌ی سال دوم بود که ‫یکی از کاربران قدیمی و وفادار ما برامون نوشت، ‫اساساً یه چیزی مثل این، سلام بچه‌ها، من واقعاً اون

‫کریسمس سال اول که برام کارت فرستادید رو دوست داشتم، ‫می‌خواستم بدونید که من هنوز کارت دومم رو دریافت نکردم.

‫و من فقط دارم انتظارشو می‌کشم. ‫من میدونم که فراموشم نکردین، ‫خیلی ممنون.

‫ما الان این‌طوری هستیم، درمانده شدیم، چون بهترین روش برای خلق تجربه‌های هیجان‌انگیز همیشه این نیست که از همون اول یه چیزی ارسال کنین.

‫طوری که ما توی چنین گرفتاری گیر کردیم.

‫و بعد از این‌که در مورد این موضوع فکر کردیم، تصمیم گرفتیم که ‫لازمه برای یه مدت این کار رو متوقف کنیم.

‫می‌دونید، فقط یک‌بار یک سال، ‫لازمه این کار بخشی از فرهنگی بشه که هر هفته داره اتفاق میوفته، ‫حتی اگه هرگز نتونیم به همه‌ی مشتری‌هامون برسیم.

‫فقط تمرین انجام این کار تفاوت‌های زیادی ایجاد میکنه، ‫خیلی در مورد چیزای احساسی و دوست‌داشتنی حرف زدم، ‫میدونم اغلب مهندسا دوست ندارن راجع به چیزای احساسی فکر کنن.

‫بنابراین بحثم رو با موضوع سختی کسب‌وکارهای داده‌ای یا تحقیقاتی تموم می‌کنم.

‫یک مقاله وجود داره که توسط «نشر دانشگاهی هاروارد» چند سال پیش چاپ‌شده ‫نویسنده‌هاش «مایکل تریسی» و «فرد ویسرما» هستن و توی اون مقاله ‫در مورد نظم و انضباط رهبران بازار صحبت میکنن.

‫اونا میگن برای تسلط بر بازار فقط سه‌راه وجود داره، ‫و بسته به اینکه شما چطور میخواین به حاکمیت اون بازار برسید، ‫باید شرکت خودتون رو به یه روش خاص سازمان‌دهی کنین.

‫بهترین قیمت، بهترین محصول و بهترین راه‌حل کلی.

‫اگه میخواین بهترین قیمت رو داشته باشید، روی بخش توزیع تمرکز کنین.

‫وال مارت یا آمازون.

‫اگر می‌خواین بهترین محصول مال شما باشه، ‫روی تحقیق و توسعه تمرکز کنین.

‫بهترین مثال برای این مورد معمولاً شرکت اپل هست.

‫بهترین راه‌حل کلی بودن هم یعنی صمیمیت داشتن با مشتری، ‫و این مسیریه که دیدن مارک‌های لوکس و صنایع مربوط به مجالس مهمانی ازش استفاده کردن.

‫چیزی که من در مورد این روش تسلط بر بازار دوست دارم اینه که ‫مورد سوم، موردیه که هرکسی می‌تونه توی هر مرحله‌ای از شرکت انجامش بده.

‫تقریباً هیچ پولی برای شروع نیاز نداره.

‫معمولاً فقط یکم تواضع و یکسری رفتار‌های دیگه رو نیاز داره.

‫به‌عنوان نتیجه، شما می‌تونید موفقیت رو از هر فرد دیگه‌ای تو بازار خودتون یاد بگیرید.

‫این همه‌ی کاریه که من انجام دادم.

‫خیلی ممنون.

‫بله، بگذارید اگه سؤالی دارید، به بعضی از سؤالاتتون رو جواب بدم.

‫بله اون پشت.

‫در مورد ساختن محصولاتی که کاربران دوست دارند، ‫ممکنه شما چند نوع کاربر مختلف داشته باشید، ‫چطور میشه محصولی ساخت که همه‌ی کاربران دوستش داشته باشن؟

‫گاهی یه ویژگی هست که ممکنه یه نفر واقعاً دوستش داشته باشه ولی یه منفعتی رو از اون فرد بگیره.

‫خیلی خب، پس سؤال اینه که وقتی یه محصولی دارید که کاربران متنوعی داره باید چیکار کنین؟

‫بعضی از کاربران یک چیز رو دوست دارند و بعضی دیگه یه چیز دیگه رو، ‫با این موضوع موافقم، ‫یه راه‌حل جالب برای این موضوع وجود داره.

‫چیزی که من همیشه به افراد میگم اینه که ‫روی کاربرانی تمرکز کنین که شور و اشتیاق بیشتری دارن، ‫به‌ویژه در مراحل اولیه.

‫درست؟ هر کدومشون که میخواد باشه، اینا کسایی هستن که من به‌طور کامل رویشان تمرکز می‌کنم.

‫این کاریه که خیلی از پروژه‌های مختلف انجامش دادن.

‫فکر می‌کنم «بن سیلورمن» در شرکت «پینترست» این کار رو با یه وبلاگ نویس طراح شروع کرد، درست؟

‫محصولتون رو برای کاربرانتون تعریف کنین، آخرش متوجه منافع جهانی کارتون برای بقیه‌ی افراد میشید.

‫بنابراین، فقط یک‌بار در یک زمان شروع کنید.

‫و ‫نمونه‌های زیادی از افرادی اینجا می‌بینید که اشتباه مشابهی انجام دادن.

‫آه، من فقط یه برنامه‌ی خنده‌دار می‌خوام بسازم.

‫اما طنز هم مثل هر کار دیگه‌ای سخته.

‫درست؟ چیزی که دنبالش هستین، یه چیزی از نوع شوخ طبعیه.

‫و کاملاً صادقانه بگم ‫شما باید بتونید این کار رو به‌خوبی انجام بدید.

‫مثل کیفیت کارهای ژاپنی.

‫اگه کسی رو توی اون کشور ندارید، بهتره سعی نکنین هیچ کار طنزی انجام بدین، چون کارتون نتیجه‌ی معکوس میده.

‫پس دست‌کم، تمرکز شماره یک اینه که تا حد امکان اونو ساده بسازید، مابقی خودش درست میشه.

‫درست همین‌جا.

‫همه میگن روی محصول خودتون تمرکز کنین، ‫من هم از این نظر خوبم.

‫من عاشق اجرای یه پروژه هستم و دوست دارم بهترین کار رو بکنم.

‫ما به اون نقطه خاص متمرکز شدن روی محصول رسیدیم، اما به این نتیجه رسیدیم که این کار به‌طور مداوم درست نیست.

‫متأسفم.

‫بنابراین مورد دوم اینه که چقدر باید روی محصولات تمرکز کنیم؟

‫چون ما الان باید بازاریابی کنیم.

‫باید مشتری و این چیزا به دست بیاریم ‫و شروع کنیم با مشتریانمون حرف بزنیم، ‫وقتی که شما بیش از حد روی محصول تمرکز میکنین.

‫تا کاربران آنلاینتون اونا رو در اختیار داشته باشن، ‫درست، پس وقتی شماها میگید تنها روی محصولتون تمرکز کنین و بهترین محصول رو ارائه بدین، دقیقاً منظورتون چیه؟

‫خیلی خب، ‫بنابراین سؤال اینه که وقتی داریم به‌طور وسواسی روی محصول کار می‌کنیم چطور بین این چیزا توازن برقرار کنیم.

‫هنوز؛ اما تمام این مهارت‌ها و وظایف موردنیاز یه شرکت ‫مثل بازاریابی و برندسازی و همه‌ی این چیزا ‫چطور باید بینشون توازن برقرار کنیم.

‫و چیزی که هست اینه که انگار یه شعبده‌بازی شروع می‌کنید، ‫مثلاً هزار شیء رو روی هوا نگه می‌دارید.

‫اگه دارید روی محصولتون کار میکنین، ‫همیشه باید موقع حرف زدن با کاربرانتون این نکته رو در نظر بگیرید.

‫درست؟

‫برای ما توی Wufoo، روشی که ما باهاش تونستیم افرادی رو به دست بیاریم و در مورد محصولمون با اونا حرف بزنیم، ‫و ازشون می‌خواستیم اولین کسانی باشن که بیان و ببینن آیا ویژگی جدیدی که به محصولمون اضافه کردیم مناسبه یا نه.

‫و این کار بقیه‌ی افراد شرکت رو هم تحت تأثیر قرار داد،‌ ‫چون دیدیم که پشتیبانی مشتری همه افزایش پیداکرده.

‫بنابراین شما یه نوع انگیزه‌ی اجتماعی برای انجام هر کاری دارید، ‫پس بنابراین، همان‌طور که گفتم، نباید نقطه‌ای وجود داشته باشه که شما فقط روی محصولتون تمرکز کنین.

‫همیشه موقع کار روی محصول باید وقت کافی برای اینکه ببینید کاربرانتون چی میگن رو داشته باشید.

‫همیشه باید این شکل تجسمی مربوط به حلقه‌ی بازخورد رو توی ذهنتون داشته باشید.

‫و اگه این‌طور نیست باید مراقب باشید.

‫معمولاً اتفاقی که آخرش میوفته، اگه خوش‌شانس باشید، ‫در زمینه‌ی بازاریابی و فروش ‫فکر کنم این‌طور بشه که مجبور بشید برای بازاریابی و تبلیغات و این چیزا پول خرج کنین.

‫معمولاً این هزینه رو به این دلیل متحمل میشید که ‫محصولتون رو جالب‌توجه نساختین.

‫درست؟

‫رشد دهانی ساده‌ترین نوع رشده، ‫خیلی از شرکت‌های بزرگ به این طریق رشد کردن.

‫بنابراین، تشخیص بدید که چطور منتظر بمونین، ‫چطور داستانی درباره‌ی محصولتون خلق کنین که مردم دوست داشته باشن برای هم تعریفش کنن.

‫جذاب‌ترین افرادی که سر یه میز شام میشینن، ‫اینا در واقع فروشندگان شما هستن، درست؟

‫چنین شخصی کارمند فروش شماست.

‫همین‌جا.

‫از کجا مشتری یا کاربر شفاف و روراست پیدا میکنین و آیا براش عرضه و تقاضایی وجود داره، راه‌حل مناسبی براش وجود داره؟

‫چطور با تیم مهندسی و طراحی‌تون ارتباط برقرار میکنین که از این موضوع مطمئن باشید، چون گاهی اوقات افراد تیم ایده‌هایی دارن ولی برای آخر روز میمونه.

‫چطور می‌توانید تصمیم بگیرید که کجا برید؟

‫ آه، پس سؤال اینه، چطور در مورد محصولتون تصمیم بگیرید؟

‫و زمانی که ایده‌ها و تصمیمات مختلفی وجود داره چطور با تیم مهندسی ارتباط برقرار کنین؟

‫احساس من اینه که ‫ما فقط به پشتیبانی نگاه می‌کردیم.

‫این کار واقعاً آسون بود، شما اغلب کافیه فقط چیزهایی رو ببینید که مردم بیشتر باهاش به مشکل برمی‌خوردن.

‫یا مردم همیشه در مورد سؤال می‌پرسن.

‫شما نمی‌تونید کمک کنین اما می‌تونید درخواست‌های مردم رو دریافت کنین، ‫مهم هم نیست چقدر ایراد و اشکال توی محصول یا برنامه‌تون وجود داره.

‫مثلاً مردم اونجا ازتون ویژگی متراکم شدن رو درخواست میکنن.

‫بنابراین به‌راحتی می‌تونید بفهمید که اون چی میخوان و باید چه‌کار کنین.

‫شغل شما به‌عنوان یه تولید‌کننده و یه مهندس این نیست که فقط کاری که اونا میخوان رو انجام بدید، ‫چون در این صورت فقط یه برده هستید، ‫باید اتفاقات رو عمیقاً درک کنین،‌ باید بدونید علت یه موضوع چیه تا بتونید اونو حل کنین.

‫چیزی که همه میخوان اینه که کارهاشون رو به یه روش متفاوت پیش ببرند.

‫ولی این خواسته در نهایت به حدی پایین میاد که فقط دوست دارند متوجه یه چیزی بشن.

‫من همین‌طور یه نمونه‌ی کوچیک از هر ایده درست می‌کنم.

‫ساختنش بیشتر از یکی دو هفته طول نمیکشه.

‫می‌تونید باهاش امتحان کنین و ببینید کار میکنه یا نه.

‫به نظرم داشتن دستورالعمل‌های مختلف برای محصول که برای شکل‌گیری به زمان زیادی هم نیاز داشته باشه، چیز خطرناکیه.

‫سم!

‫می‌تونید یه مثال از پادشاه یک‌روزه بزنید؟

‫بله، باشه.

‫من رویداد «hackathon» رو دوست ندارم، ‫به نظرم اونا افراد داخل شرکت رو از هم دور میکنن، چون شما حدود ۴۸ ساعت روی یه چیزی واقعاً به‌سختی کار می‌کنید ‫و براش شور و شوق دارید که در ۹۹ درصد موارد هیچ‌وقت تولید نمیشه، ‫و به‌نوعی میشه گفت، این موضوع فوق‌العاده غم‌انگیزه.

‫در مورد خودمون، ما این‌طوری بودیم که یه تلنگر می‌زدیم تو سرش که ‫یه ایده بیاد توش، اسمشو میذاشتیم پادشاه و تا آخر هفته روش کار می‌کردیم.

‫اما در مورد اینکه چطور کار می‌کرد، چند نفر توی شرکت به‌طور تصادفی به‌عنوان پادشاه انتخاب میشدن، ‫و این پادشاه‌ها بودن که به بقیه میگفتن باید با محصول چیکار کنن.

‫بنابراین هر چیزی در مورد Wufoo که براشون آزاردهنده بود، ‫درباره پشتیبانی مشتری، یا ‫بعضی از مشخصه‌ها که واقعاً میخواستن، انجام می‌شد.

‫اونا منابع مهندسی، منابع بازار و منابع تبلیغاتی رو در مورد همه‌ی افراد داخل شرکت بکار میگرفتن تا خواسته‌شون برآورده بشه.

‫و البته ما باهاشون کار کردیم تا بفهمیم با این روش ظرف ۴۸ ساعت چیکارا میشه کرد.

‫اما ما این کار را یکی دو بار در سال انجام دادیم.

‫و مثل یه ضربه‌ی بزرگ بود که باعث افزایش روحیه شد، چون چیزی که مردم خیلی دوست دارن اینه که ‫روی چیزی کار کنن که بتونن در موردش بگن، ‫آه، من یه تغییر توی نرم‌افزار ایجاد کردم.

‫درست؟

‫بنابراین، یکی از روش‌های ما این بود که ‫زمانمون رو بین جهت‌گیری‌های مختلف در مورد محصول تقسیم کنیم.

‫مثل این میمونه که بعضی‌اوقات افرادی برای شما کار میکنن که در مورد کارهایی که باید توی شرکت انجام بشه یه دیدگاه قوی دارن.

‫و این یک راه خوب برای دموکراتیزه کردن این موضوع اینه که به اطراف بچرخونیدش. کمی با چرخاندن آن اطراف.

‫بله.

‫شما گفتین که همتون توی خونه کار می‌کردید،‌ ‫کار کردن توی دفتر همیشه مثل یه کابوس به نظر میرسه، ‫پس شما چطور این کار رو انجام می‌دادید؟

‫خیلی خب، همه‌ی ما توی خونه‌هامون کار می‌کردیم.

‫اینو بهتون خواهم گفت که ‫همه‌مون هنوز در منطقه «خلیج تامپا» کار می‌کنیم.

‫به همه اجازه می‌دیدم توی هر جا میخواد کار کنه، اما معمولاً ‫از وقتی سعی کردیم نیروهامون رو استخدام کنیم، اونا با تیممون ملاقات میکنن و فقط خودشون در این مورد تصمیم میگیرن.

‫درسته، ما فقط می‌خواستیم به هر طریق به اینجا برسیم.

‫کار از راه دور، به‌طور خیلی خاصی نیرنگ آمیزه، ‫خیلی از مردم دوست دارند رمانتیکش کنن، ‫به‌ویژه افرادی که کارمند هستن، ‫اما داشتن یه دفتر به شما منافع خیلی زیادی میرسونه، ‫و برای جبران زمان‌هایی که دورکاری کردین باید اکنون کارایی بالاتری داشته باشید.

‫اما دورکاری هم در جای خودش منافعی داره، برای مثال ‫لازم نیست من نگران کارمندانی باشم که دو ساعت از وقت روزانه‌شون رو صرف مراوده با بقیه میکنن.

‫بنابراین بزرگ‌ترین کاری که باید توی دورکاری انجام بدیم اینه که به زمان افراد احترام بذاریم.

‫و ما به این روش این کار انجام می‌دادیم که توی هفته چهار روز و نیم برای Wufoo کار می‌کردیم.

‫اون نصف روز جمعه هم برای جلسات و کارایی مثل این بود.

‫گفته بودیم که تعاملات تجاری، ‫جلسات و صحبت کردن با افراد در مورد مهمونی‌های خارج از شرکت ممنوعه.

‫همه آن‌ها باید در روز جمعه انجام بشه.

‫نمیشه این کارها رو توی وسط هفته انجام داد.

‫و توی هرروز هم هر کسی آمادگی داشت کار پشتیبانی از مشتریان رو انجام می‌داد.

‫بنابراین همه در شرکت ما به‌طور مؤثر، فقط سه روز توی هفته واقعاً روی چیزی که باید میساختن، کار میکردن.

‫اما من واقعاً اعتقاد دارم که اگه شما سه روز ثابت داشته باشید، هشت تا ده‌ساعته، ‫و توی اون مدت فقط روی چیزی که باید بسازید کار کنین،‌ ‫می‌تونید هزاران کار انجام بدید.

‫و همین‌طور که گفتیم ‫باید در طول این مدت سه‌روزه به زمان همه احترام بگذارید، منظور کساییه که توی سه روز کاریشون هستن.

‫و ما یه قانون ۱۵ دقیقه‌ای هم وضع کردیم و این‌طور بود که ‫به شما اجازه می‌داد یه گفتگو مثل چت یا تماس تلفنی با هرکسی میخواین داشته باشید، ‫ولی نباید بیشتر از ۱۵ دقیقه طول بکشه.

‫پس اگه مسئله‌ای داشتید که نفهمیدید بیشتر از ۱۵ دقیقه طول کشیده یا نه باید فوراً توی جدول کاری واردش میکردین.

‫تا روز جمعه در موردش بحث کنیم.

‫و بعدش می‌تونستید بری سر آیتم بعدی توی لیست کاریتون تا بهره‌وری‌تون افزایش پیدا کنه.

‫بیشتر مواقع، یعنی حدود ۹۰ درصد مواقع، ‫این مورد به روز جمعه نمی‌رسید، چون معمولاً ‫اتفاقی که میوفتاد این بود که افراد اول نادیده‌اش میگرفتن و بعد

‫با ترفند میگفتن هی! یه راه‌حل براش پیدا کردم، ‫یا مانند هی، این‌که مسئله‌ی آن‌چنان بزرگی نیست.

‫چون بیشتر مشکلاتی که توی شرکت‌ها پیش میاد، ‫نیازی نیست که توی زمان واقعی و یا به‌موقع حل بشه.

‫تنها چیزایی مثل خاموش شدن سایت یا کار نکردن سیستم پرداخت‌ها مهم‌اند.

‫درست؟ همه‌چیز خارج از این حیطه، اساساً لوکس محسوب میشه، ‫پس تا حد امکان روی مقاصدتون تمرکز کنین.

‫و در نتیجه، ‫تیم ده‌نفری ما خیلی بیشتر از، بسیار از شرکت‌های دیگه نتیجه‌بخش بود.

‫اما، ایجاد شرایط دورکاری خودش کار مضاعف میطلبه، ‫تیم ما یه تیم خیلی منظمه.

‫باید بگم که ‫تقریباً خیلی از شرکت‌های YC واقعاً نتونستن کاری که ما انجام دادیم رو تکرار کنن.

‫فکر کنم تنها دو شرکت دیگه توی YC باشه که سبک نظم کاریشون شبیه به ما باشه.

‫توی فضاهای دیگه بیشتر کار میبره (انجام دورکاری).

‫درست؟

‫داشتن دفتر کار بهتون اجازه میده در موضوعات مربوط به بهره‌وری یکم راحت‌تر باشید.

‫باشه. اینجا جلو.

‫خیلی خب، ‫فقط یه سؤال، به‌عنوان رهبر یه تیم ‫چطور تونستید توی شرکتتون یه فرهنگ ایجاد کنین طوری که کارکنانتون هر کدوم مسئولیت خاص خودشون رو توی اون فضای کاری داشته باشن؟

‫خب، چطور ما حس پاسخگو بودن رو در کارمندانمون به وجود آوردیم؟

‫به‌عنوان یه مدیر، ‫خب ما توی Wufoo ما ۹ ماه بعد از تأسیس به سودآوری رسیدیم، پس تقسیم سود هم داشتیم، درست؟

‫و این کار همه‌چیز رو بسیار ساده و روشن میکنه.

‫و می‌تونه چندین برابر بیشتر از مثلاً هدیه دادن مؤثر باشه، ‫معیار کاراییشون هم بر اساس این بود

‫که چطور از مشتریان پشتیبانی میکردن.

‫خب، ‌در مورد وظایفشون هم، به‌نوعی ‫خودشون میگفتن که دوست دارن چه‌کاری انجام بدن.

‫من پروسه‌هایی که توش کلی ابزار برای بهره‌ور کردن افراد بکار میره رو دوست ندارم.

‫بنابراین تنها چیزی که ما برای کمک کردن به افراد برای مدیریت

‫پروژه‌هاشون داشتیم،‌ لیست کارهای انجام شده بود.

‫و اونا فایل‌های متنی ساده‌ای بودن که توی حساب Dropbox مون منتشر می‌کردیم.

‫اسم هرکسی روی حساب خودش بود و شما هر زمان می‌تونستید ببینید چه کسایی لیستشون رو به‌روزرسانی کردن.

‫چیزی که بهشون گفته بودیم این بود که هر شب لیست کارهایی که در طول روز انجام دادین رو توی اون حساب قرار بدید.

‫درست؟ و بعدش روز جمعه، ‫فقط سراغ همینا می‌رفتیم.

‫خوب، این لیست کارهاییه که هفته‌ی پیش گفتین میخواین انجام بدید، ‫این چیزیه که واقعاً انجام دادید، ‫یا لیست مشکلاتی که به وجود اومده.

‫این فرایند فوق‌العاده ساده است، مگه نه؟

‫این باعث میشه که بتوان یه داستان خوب درباره‌ی اینکه چطور کارها مدیریت میشه نوشت. درست؟

‫و من مجبور نیستم در مورد مدیریت اونا نگران باشم، درسته؟

‫اونا تقریباً نحوه‌ی ارزیابی شدن خودشون رو هم مشخص میکنن، ‫و این کار شما رو واقعاً راحت میکنه.

‫و برای افرادی که در انجام کارشون عالی هستن هم این روش خیلی خوب عمل میکنه.

‫وقتی هم که واقعاً مشکلاتی توی شرکت دارید، ‫راحت می‌تونید افرادی رو اخراج کنین.

‫از این بابت خوشحالم که هیچ‌وقت مجبور نشدم کسی رو از Wufoo اخراج کنم.

‫اما قادر بودیم خیلی از رفتارهای افراد رو به‌سرعت اصلاح کنیم.

‫چون ما فقط به یه موضوع نگاه می‌کنیم، و اون الگوی رفتاری شماست.

‫شما یک قسمت از موارد موجود توی لیست خودتون رو تموم کردین، ‫شما اکثر آیتم‌ها رو توی آخرین ثانیه‌های قبل از روز جمعه تموم کردین.

‫یه مشکلی که هست اینه که باید بتونید زمانتون رو بهتر مدیریت کنین، ‫و این لیست سندی از همین موضوعه که شما به ما می‌دید.

‫همه‌ی ما مجبور میشیم این کار رو بکنیم اما این کاریه که ‫چون همه‌ی افراد توی شرکت به‌نوعی می‌بیننش، ‫یه نوع فشار اجتماعی این مواقع به وجود میاد که به انجام همه‌ی اتفاقات کمک میکنه.

‫درست همین‌جا.

‫چطور افرادی رو استخدام می‌کردید که بتونن با این شرایط محیط کاریتون کنار بیان؟

‫چطور افرادی رو استخدام میکردین که بتونن دورکاری کنن و بعدش بیان و توی محیطی که گفتین کار کنن؟

‫خیلی راحت!

‫ازشون میخواین روی بخشی از پروژه‌تون کار کنن.

‫بنابراین باهاشون قرارداد می‌بندید و اونا باید دورکاری کنن.

‫‫معمولاً، پروژه‌هایی که دوست دارم این افراد روش کار کنن، حدوداً یک ماه طول میکشه.

‫خودم میتونستم این کارها سریع‌تر و ظرف یه هفته انجام بدم، ‫اما همیشه، دیدن اینکه مردم چطور خودشون رو مدیریت میکنن و

‫روی یه بخشی از پروژه کار میکنن، احساس خوبی به آدم میده.

‫پس این همیشه اولین ارزیابی‌مون هست، ‫ما تا حالا هیچ کاری رو با مصاحبه کردن انجام ندادیم.

‫چیز دیگه‌ای که باید مراقبش باشیم، ‫توانایی اونا توی پشتیبانی از مشتریه.

‫چون همه‌ی مهندسا مهارت‌های عاطفی لازم برای مدیریت این نوع استرس ندارن، ‫بنابراین گاهی اوقات من افراد رو مجبور

‫می‌کنم نامه‌‌ی جدایی برام بنویسن، ‫درست، در طی یه مصاحبه، درست مثل‌اینکه بگی هِی!

‫وانمود کنید که مجبورید از من جدا بشید، ۱۵ دقیقه وقت دارین و فقط هم می‌تونید یه نامه‌ی دست‌نویس برام بنویسید، ‫چی می‌نویسید؟

‫و بنابراین شما یک حس خوب از مهارت نوشتاری اونا به دست میارید، ‫چون ۹۰ درصد شبیه موقعیه که میخوان خبر بدی رو در قالب پشتیبانی از مشتری به مشتری بگن.

‫مثلاً آه! ما این ویژگی را پشتیبانی نمی‌کنیم، یا متأسفم که این کار نمیکنه، ‫یا این در دسترس نیست.

‫و به این ترتیب افراد مجبور میشن این رو هم ضمیمه‌ی کارشون کنن.

‫ یک سؤال دیگه؟

‫ یک سؤال، همین‌جا، کسی که عینک زده.

‫از اون جایی که همه‌ی این نوع ترفند‌ها و آزمایش‌ها رو میشه انجام داد و واقعاً هم به شرکت کمک می‌کنه، ‫آیا می‌تونید متوجه اوناییش که کار نمیکنن بشید؟

‫با داشتن همه‌ی این ترفندها و آزمایش‌ها برای کمک به شرکت، ‫آیا ممکنه یکی از اونا کار نکنه؟

‫درست است، من در مورد یکیش صحبت می‌کنم.

‫یکی از چیزایی که ما اون اوایل سعی کردیم در موردش به خودمون انگیزه بدیم ‫ایده‌ی حالت فشرده‌سازی کار بود که فهمیدیم واقعاً برای افرادمون بده.

‫اگه دارید کسب‌وکار مشترک‌گیر انجام می‌دید، ‫به افرادی نیاز دارید که در طولانی‌مدت براتون باقی بمونن، ‫شرکت‌های بازی ویدئویی خیلی از مواقع دنبال نیروهای فشرده کار بودن، ‫همیشه، ‫مثلاً برای یه مهلت مقرر، ‫یا مثلاً، هر دو هفته یک‌بار با حداکثر سرعت دویدن، ‫شما باید به این مهلت مقرر شلیک کنید و از بین ببریدش، ‫چون واقعاً خسته‌کننده است.

‫چون زمانی که این مهلت مقرر وجود داشته باشه، ممکنه بهره‌وری‌ رو افزایش بده

‫اما دوره‌ای که افرادتون به ریکاوری نیاز پیدا میکنن، همیشه بزرگ‌تر از اون بهره‌وری که به دست میارید هست.

‫توی شرکتی که نیازه همه‌ی اعضا کار پشتیبانی از مشتری رو انجام بدن و توی زمین اونا بازی کنن و دائماً ویژگی‌هایی رو به محصول اضافه یا کم کنن، ‫شما دیگه زمانی برای ریکاوری ندارید.

‫ما به این فکر می‌کردیم که، خب باشه، میخوایم Wufoo شرکتی باشه که توی هدیه دادن به کاربران شبیه یه شرکت تعطیلاتی باشه.

‫و گفتیم خیلی خب، ‫اگه تعطیلات برای ریکاوری کردن ساخته‌شده، خب میتونیم قبل از اون یه دوره کار فشرده بذاریم.

‫و توی اون دوره فقط از مشتریان درجه بالا پشتیبانی می‌کنیم.

‫بنابراین.

‫وقتی ما برای اولین بار حالت کار فشرده رو اجرایی کردیم، ‫فقط بین سه مؤسس بود.

‫و هر کدوممون هم یه لیست ده آیتمی، که باید هم تقریباً سنگین می‌بود داشتیم.

‫و اولین کسی که هفت مورد از آیتم‌هاش رو اجرایی کنه، برنده میشه.

‫و آخرین فردی هم که هفت مورد رو انجام میده، ‫بهش می‌گفتیم «صفحه‌ی گردشگری»، ‫به این معنی که باید توی تعطیلات شرکت، بقیه

‫افراد رو می‌برد گردش و براشون نوشیدنی می‌گرفت.

‫ما این کار رو انجام دادیم و توی اون دوره همه هیجان‌زده و باانگیزه شده بودن، ‫و فقط شخص برنده می‌تونست زمان تعطیلات شرکت رو برای سال بعد تعیین کنه.

‫بعدش به‌سرعت فهمیدیم که «رایان» آیتم‌های توی لیستش رو خیلی ضعیف‌تر از چیزی که بودن تخمین زده بوده، ‫و خودشم به‌سرعت متوجه شد و گفت من دارم به فنا میرم.

‫و بنابراین اونم دقیقاً مثل من از این کار منصرف شده، و به‌نوعی متوقفش کرده.

‫در واقع حالت کار فشرده برای اون به حالت درد و بلا تبدیل شد، چون خودش میدونست که بازنده میشه و کاملاً روحیه‌اش رو از دست داده بود.

‫پس در نتیجه‌ی انجام این کار، ما تصمیم گرفتیم که دیگه این کار رو به این روش انجام ندیم.

‫بنابراین، ایده خوبی برای تعریف کردنه اما، ما دیگه هرگز انجامش ندادیم.

‫خب بچه‌ها، ‫خیلی ممنون.

‫می‌تونید توی kevin@ برام ایمیل بفرستید.

(بازدید ۱۴ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به