چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس نهم قسمت سوم

چگونه یک استارتاپ راه‌اندازی کنیم؟ درس نهم قسمت سوم

بله

‫بدیهیه که دلیل منطقی برای افزایش سرمایه اینه که بهش نیاز دارید، ‫ما میتونیم منطقی‌تر از این باشیم، من در مورد دلیل افزایش سرمایه داستان دیگه‌ای هم شنیدم، ‫واقعاً شنیدم که مؤسس‌ها میگن این کار رو برای این انجام میدن که ‫بیشتر برای تسهیل خروج بزرگ، یا در بدترین حالت ‫برای تسهیل تن دادن به استخدام‌های به درد نخورد.

‫این تفکر تا چه اندازه درسته و ‫آیا افزایش پول کمکی به خروج شما یا تن دادن به یه استخدام میکنه؟ ‫خب اگه شما، اگه سرمایه‌گذارهای خوبی انتخاب کنید که Rolodexes خوبی داشته باشن ‫و توی اون زمینه‌ای که شرکت شما کار میکنه تجربه داشته باشن.

‫خودشون ارزش بیشتری نسبت به پولشون به شرکت شما اضافه میکنن.

‫و شما هم باید دنبال چنین سرمایه‌گذارهایی باشید.

‫بله بنابراین پاسخ این سؤال به‌وضوح مثبته، ‫اما این چیزا اهمیتی هم نداره.

‫چون نمی‌تونین برای این چیزا از سطوح پایین سرمایه‌گذاری کنین. ‫و همین‌طور ‫منظورم اینه که این سناریویه که شماها

‫خیلی نمی‌تونین بهش امیدوار باشید، ‫به‌هرحال پاسخ بله هست.

‫احتمالاً این موضوع نباید بیش‌ازحد وارد روند تصمیم‌گیری بشه، ‫اما ممکنه به این‌که کدوم سرمایه‌گذار افزایش پول بده، مربوط بشه.

‫احتمالاً به این مسئله که از کجا پول بیاره ربط نداره، یعنی من این‌طور فکر نمی‌کنم.

‫من قصد دارم یک کسب‌وکار راه بندازم، ‫فقط می‌خوام طوری افزایش سرمایه بدم که در پایان برای خودم سهمی باقی بمونه. ‫آیا شماها توصیه‌ای در مورد چطور برخورد کردن با مقادیر اضافی دارید، مدت زیادیه داره نیرو گرفته میشه و هیچ‌چیز شبیه یه نرم‌افزار نیست ویروسیه، ‫کنگره باید در مورد شرکت‌های سرمایه‌گذار چه اقدامی بکنه؟

‫خیلی خب، پس من باید صحبت‌های قبلیم در مورد تئوری پیازی ریسک رو تکرار کنم، ‫که در مورد مرحله‌بندی ریسک به‌صورت نقدی بود ‫که بیشتر سرمایه در کسب‌وکارهایی هست که اشتیاق بیشتری برای راه‌اندازیشون وجود داره ‫و این‌که شما جدا باید بدونین برای نتیجه دادن کسب وکارتون چه چیزی لازمه و نقاط عطف و ریسک‌ها چیه.

‫چون در این صورت، شما همه‌چیز رو به‌دقت رتبه‌بندی و تنظیم می‌کنید.

‫چون همیشه ریسک‌ها بالاتر از اون هستن که بشه به‌صورت جنبی ازشون گذشت، درست؟

‫بنابراین باید در مورد کارهایی که توی مرحله‌ی A انجام میدید و اینکه چه چیزهایی توی این مرحله موفقیت‌آمیز خواهد بود، خیلی دقیق باشید.

‫چون اگه توی مرحله‌ی A بیش‌ازحد افزایش سرمایه بدین، ‫بعداً توی پایین مسیر، جدا باعث انحراف و نابودیتون میشه، درست.

‫چون که، می‌دونین، شما توی مراحل C،‌ D و E هم افزایش سرمایه خواهید داشت، ‫و این تجمیع باعث میشه بیش‌ازحد نقدینگی داشته باشید. ‫پس باید نسبت به هر مرحله دقت لازم رو داشته باشید.

‫باید تا جایی که ممکنه، با دقت و به‌اندازه‌ی دقیقی افزایش سرمایه بدین، ‫و بعدش باید به همون اندازه‌ای با سرمایه گذارهاتون واضح و شفاف کار کنین که در مورد ریسک‌ها و نقاط قوتتون دقیق هستید.

‫اما این به‌هرحال چیز بزرگیه. ‫درواقع، من واقعاً خوشحالم که شما این سؤال رو پرسیدید.

‫این به‌نوعی برمیگرده به چیزی که «پارکر» گفت، ‫مثلاً، ببینید، اگه شما به بنگاه ما بیایید، ‫اگه توییتر باشید یا پینترست باشید، یا چیزی داشته باشید که فقط رشد ویروسی داشته باشه، ‫همه‌چیز خیلی سریع براتون روبه‌راه میشه.

‫اینا موارد ساده‌ای هستن، طوری که ما در موردشون فقط میگیم، بیاین توش سرمایه‌گذاری کنیم. ‫اجازه بدین فقط تغذیه‌شون کنیم و ازشون خارج بشیم.

‫اما اگه بیایین ‫و این‌طور باشید که بگید، من به این ایده‌ی واقعاً عالی رسیدم، این کار برای پنج سال آینده ۳۰۰ میلیون دلار لازم داره، احتمالاً در پنج مرحله.

‫می‌دونین این نتیجه‌ی بالقوه‌ی خیلی بزرگی خواهد داشت، اما پسر، این مثل توییتر نیست، رسیدن به چنین جایی مثل یه بار خطرناک و سنگین میمونه.

‫ما همچنان این کار را انجام میدیم اما برتری عملیاتی بخشی از تیم برای ما خیلی بیشتر اهمیت داره، ‫و یکی از راه‌هایی که می‌توانید باهاش به برتری عملیاتی برسید ‫توی کیفیت کارخانه است.

‫به چیزی که استیو مارتین گفت برمی‌گردیم، ‫«به‌قدر خوب باشید که نتونن شما رو نادیده بگیرن» ‫برنامه‌هاتون باید بسیار دقیق باشند.

‫راه‌هایی هستن که می‌تونین از تجهیزات سرمایه‌ای متمرکز خودتون استفاده کنین، ‫علاوه بر سرمایه‌ی خطرپذیر، راه‌های دیگه‌ای هم برای قرض گرفتن پول وجود داره.

‫بله، ببخشید ‫شما می‌تونین سهم بدین، ‫می‌تونین توی داده‌های مربوط به ریسک و بعدش هم از امتیاز تأمین مالی مشارکت کنین،

‫اما دوباره این موضوع نیاز به برتری عملیاتی رو برجسته میکنه، ‫چون اگه بدهی‌ها رو بالا ببرید، ‫واقعاً باید توی اداره‌ کردن شرکت دقت کنین، ‫چون به همون راحتی که میشه وام گرفت، به همون راحتی هم شرکت از دست میره. ‫بنابراین پیشرفت مثل سوزن نخ کردنه که دقیقاً سطح بالاتری

‫از مدیریت رو می‌طلبه، به‌نوعی مثل اسنپ چت بعدی.

‫همکاری نکردن شما با شرکت‌های سرمایه‌گذاری از چه نظر براشون بده؟

‫بله، این سؤال خوبیه.‫چطور می‌تونین متوجه بشید، چه نشانه‌ای هست که نشون میده نباید با یه سرمایه‌گذار خاص کار کرد؟

‫خب، این برعکس چیزیه که در مورد سرمایه‌گذارهای خوب گفتم.

‫اگه سرمایه‌گذار توی اون زمینه‌ای که شرکت شما کار میکنه هیچ تخصصی نداشته باشه، ‫جایی که می‌تونه به معرفی شدن شما کمک کنه، Rolodex نداشته باشه.

‫هم برای توسعه کسب‌وکار و توی معرفی شدن شما برای مرحله‌ی A. ‫شماها نباید پول چنین شخصی رو بپذیرید، ‫به‌ویژه اگه می‌بینین فقط دنبال کسب سود هستن، ‫می‌تونین خیلی زود این افراد رو بشناسید.

‫ بله، خوشحالم که این سؤال را پرسیدید ‫از یه دیدگاه وسیع‌تر نگاه کنیم، ‫اگر شرکت شما موفق باشه، ‫می‌دونین، ما در مورد این صحبت می‌کنیم ‫می‌دونین، من فکر می‌کنم، ‫به‌طورکلی، یا حداقل به‌عنوان یک شرکت، ما می‌خواهیم، ‫سرمایه‌گذارهامون درصدد این باشن که شرکت‌های بزرگ مستقل و دارای حق رأی رو بسازن.

‫بنابراین، در مورد یه سفر ۱۰ یا ۱۵ یا ۲۰ ساله صحبت می‌کنیم.

‫می‌دونین، ۱۰ یا ۱۵ یا ۲۰ سال ممکنه از متوسط سال‌های دوام ازدواج در آمریکا بیشتر باشه. ‫مقدار قابل توجهیه. ‫انتخاب سرمایه‌گذاران کلیدی، سرمایه‌گذاران خاصی که ‫عضوی از هیئت‌مدیره‌ی یه شرکت خواهند شد، ‫به‌اندازه‌ی انتخاب یه نفر برای ازدواج اهمیت داره، که فوق‌العاده مهمه. ‫اینا افرادی هستن که میخواین باهاشون زندگی کنین، ‫و باهاشون همکاری کنین، بهشون تکیه کنین، توی موقعیت‌های مختلف باهاشون تعامل کنین، در شرایط پر استرس و اضطراب، اونم برای مدت‌زمان طولانی.

‫و بحثی که من همیشه مطرح می‌کنم ‫ و ما همیشه مطرحش می‌کنیم اینه که ‫گاهی اوقات افراد اون رو باور می‌کنن و گاهی اوقات نمی‌کنن. ‫و اون بحث اینه که اگه همه‌چیز عالی پیش میره، ‫دیگه مهم نیست که سرمایه‌گذارها چه کسایی هستند.

‫اما تقریباً هیچ‌وقت همه‌چیز عالی پیش نمیره، مگه نه؟

‫حتی برای شرکت‌های موفق بزرگ، حتی برای فیس‌بوک ‫و همه‌ی شرکت‌های بزرگی که الان موفق تلقی میشن. می‌دونین، در طول این مسیر اتفاقات ناگوار زیادی میوفته، ‫می‌دونین، این اتفاقات ناگوار مرتب تکرار میشن، ‫دوباره و دوباره. و بی‌اندازه جلسات مدیریتی استرس‌زا وجود خواهد داشت،

که توی اون بحث و گفتگو تا اواخر شب طول میکشه.

‫به خاطر آینده‌ی شرکت هم که شده همه باید توی یه تیم باشن، ‫و اهداف مشابهی داشته باشن و شرکت رو به یک جهت بکشن، ‫و درک مشترک داشته باشن.

‫این اخلاق درست داشتن و با قدرت باقی موندن برای اینه که بتونین در مقابل سختی‌ها و طوفان‌هایی که میان مقابله کنین لازمه. ‫و یکی از چیزایی که بهش پی می‌برید اینه که ‫تفاوت زیادی بین مؤسس‌هایی که اولین بارشونه این کار رو انجام میدن و اونایی که دومین بارشونه وجود داره، ‫همیشه مؤسس‌هایی که دومین باره این کار رو میکنن، نکاتی که گفتم رو خیلی بیشتر جدی می‌گیرن. ‫چون یک بار توی این شرایط قرار داشن و ‫این واقعاً، واقعاً، واقعاً مهمه.

‫من همیشه فکر می‌کنم و من باور دارم که اینطوریه. ‫واقعاً مهمه که شریکتون چه کسی باشه، ‫واقعاً مثل ازدواج میمونه و ارزشش رو داره که به همون اندازه براش وقت بذارید، ‫نه دقیقاً به همون اندازه‌ای که برای انتخاب همسر تلاش می‌کنین اما ‫واقعاً ارزشش رو داره که زمان قابل‌توجهی صرف این کنین که بفهمید دارید با کی شریک میشید.

‫بله کدوم یکی از این روش‌ها مهمتره، ‫توی مرحله‌ی ارزیابی ۵ میلیون دلار دیگه بگیریم ‫یا ۲ میلیون به صورت چک؟

‫قیاس ازدواج عالیه.

‫می‌دونم توی SV Angel نگرش ما یه این صورت که ‫وقتی توی یه رویداد کارآفرینی سرمایه‌گذاری می‌کنیم، ما برای یه عمر زندگی سرمایه‌گذاری می‌کنیم. ‫چون می‌خوایم توی کاری سرمایه‌گذاری کنیم که اگه تصمیم درستی گرفته بودیم، ‫توی هر شرکت دیگه‌ای هم که اون افراد راه انداختن سرمایه‌گذاری کنیم.

‫یک کارآفرین، همیشه یک کارآفرینه.

‫بنابراین ما درواقع باهاش ازدواج می‌کنیم. ‫ما برای یه عمر سرمایه‌گذاری می‌کنیم.

‫یه چیزی که من ‫که یکی دیگه از چیزاییه که «مارک» گفت، چیزیه که من همیشه دنبالشم.

‫آیا توی اون جلسه‌ی نخست ‫احساس می‌کنین با شخص قابل‌احترامی مواجهید؟

‫و آیا احساس می‌کنین چیزای زیادی هست که باید ازشون یاد بگیرید؟ ‫چون گاهی اوقات به‌مرور که باهاشون پیش میرید، ‫می‌بینید، بینش باور نکردنی در مورد کسب‌وکار شما دارن.

‫طوری که وقتی از جلسه باهاشون خارج میشید این‌طور میگید که، مرد ‫حتی اگه این بچه‌ها سرمایه‌گذاری هم نکنن، از اون ساعتی که صرف ملاقات باهاشون کردم، خیلی استفاده‌ها بردم.

‫احساس می‌کنم با تصویر واضح‌تری ازآنچه باید انجام بدم و جایی که میخوام برم از این جلسه خارج شدم. ‫و خیلی بیشتر عالی میشه اگه سال‌های سال این‌طور باهاشون سپری بشه.

‫می‌دونین، اگه احساس می‌کنین واقعاً تمایل دارید چنین افرادی درگیر شرکتتون بشن، ‫حتی اگه مثل کتابچه‌ای که با خودشون آوردن نباشن، این کار رو انجام بدین. و اگر نه این احتمالاً نشانه‌ی خیلی بدیه.

‫توی استفاده صحیح از آنجل‌ها و  VCها چه محدودیتی وجود داره؟

‫زمان، پول یا از دست دادن شرکت؟

‫خیلی خب، چه محدودیتی، توی تعداد شرکت‌هایی که شما بچه‌ها توی اونا سرمایه‌گذاری می‌کنید وجود داره؟

‫ SV Angels با یک شرکت در هفته راحته. ‫قطعاً با ۱۳ نفر کارمند بیشتر از این هم نمی‌تونین کار کنین.

‫بنابراین، تعداد واقعی شرکت‌ها همینه.

‫«رون» اگه ساعت کاری همتون دو برابر بشه، ‫آیا توی دو برابر تعداد شرکت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنید؟

‫من این‌طور توصیه می‌کنم که ‫من فقط به ارزش شرکت‌های موجود اضافه می‌کنم.

‫شاید شما بتونین، ‫من دوباره در نقش یه پرسشگر ظاهر میشم، ‫ممکنه شما بتونین، میتونین یکم در مورد سیاست ناسازگاری صحبت کنین؟

‫یا نه، سیاست ناسازگاری وجود نداره. ‫خب درواقع SV Angel یه سیاست ناسازگاری نوشته. ‫اما بیشتر برای زمانیه که با یه ناسازگاری

‫و مناقشه موجه میشیم، همیشه اینطوریه.

‫چون یه شرکت در این شرایط توی یه فضای دیگه‌ای قرار میگیره.

‫ما به‌طورمعمول توی شرکت‌هایی که ناسازگاری مشخصی دارن سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم. ‫اگه این کار رو بکنیم، اون ناسازگاری

‫رو به یه شرکت دیگه هم منتقل کردیم،

‫به هر دو شرکت. ‫و به خاطر داشته باشید، توی مرحله‌ای که ما کار می‌کنیم، به‌هیچ‌عنوان استراتژی پروژه‌ای اون شرکت رو نمی‌دونیم.

‫ما احتمالاً به‌اندازه کافی اطلاعات نداریم.

‫اما سیاست ناسازگاری ما در مورد این واژه‌ی بسیار مهم هم حرف برای گفتن داره، و اون واژه اعتماد هست.

‫به عبارت دیگه، ‫اگه به همدیگه اعتماد نداشته باشیم، از یه شروع بد اجتناب می‌کنیم.

‫و توی SV Angel هم، رابطه‌ی ما با مؤسس‌ها بر پایه‌ی اعتماده.

‫و اگر کسی به ما اعتماد نکنه، ‫نباید هم باهامون کار کنه.

‫تو چی «مارک»، توی اون شرکت‌ها سرمایه‌گذاری میکنی؟

‫بله، درواقع اینطوریه که ‫اجازه بدین برگردم به سؤال اصلی، ‫من دوباره به اون سؤال اصلی می‌پردازم، ما اغلب موارد توی شرکتمون در مورد چه چیزی صحبت می‌کنیم.

‫درواقع این سؤال قلب چگونه عمل کردن همه‌ی سرمایه‌گذارهای خطرپذیره،‌ که همون مسئله‌ی محدودیت‌هاست.

‫بزرگ‌ترین محدودیت یه شرکت سرمایه‌گذار خطرپذیر، ‫مفهوم هزینه فرصته. ‫این مفهوم که اساس تمام کارهای شماست به این معنیه که یه گروه کارهای دیگری هم هست که شما دیگه نمی‌تونین انجامشون بدین. ‫بنابراین زیاد از جنس هزینه نیست. ‫ما همیشه به این موضوع فکر می‌کنیم. ‫این هزینه‌ی زیادی نیست که ما توی یه شرکت ۵ میلیون دلار سرمایه‌گذاری کنیم، ‫بعد اون شرکت اشتباه کنه و پول ما از دست بره، ‫این واقعاً اون زیانی نیست که ما نگرانش هستیم.

‫چون پیروز هر تئوری کسایی هستن که اون تئوری رو نوشتن.

‫هزینه‌ای که ما نگرانش هستیم اینه که هر سرمایه‌گذاری که انجام میدیم، روی اداره‌ی بنگاه ما دو نوع تأثیر میذاره. ‫هر سرمایه‌گذاری که ما انجام میدیم، ‫ در وهله‌ی اول ناسازگاری‌هامون رو از بین میبره، پس برای اطمینان خاطر، طبق سیاستمون، در مرحله‌ی خطرپذیری و رشد، ‫توی شرکت‌هایی که مناقشه و ناسازگاری دارن سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم.

‫ما از هر گروه فقط توی یک شرکت سرمایه‌گذاری می‌کنیم.

‫و بنابراین، اگر توی MySpace سرمایه‌گذاری کردیم، یک سال بعدش وارد فیس‌بوک میشیم. ‫خارج میشیم، ‫نمی‌تونیم این کار رو انجام بدیم، درسته؟

‫بنابراین ما از هر سرمایه‌گذاری که خارج از یه گروه نگه‌مون داره اجتناب می‌کنیم. ‫درست؟ و طبیعتاً،

‫اولش که توی بنگاه در مورد این موضوعات بحث می‌کنین،‌ خیلی پیچیده است.

‫فقط شرکت‌هایی رو میشناسید که در حال حاضر وجود دارن، درسته؟

‫در مورد شرکت‌هایی که هنوز تأسیس نشدن چیزی نمی‌دونین، خب؟ ‫و اگه بگید خدا کمک میکنه و توی یه شرکتی که نوپاست و نمی‌تونه تنهایی موفق بشه سرمایه‌گذاری کنین، ‫در زمان قفل میشید، ‫درحالی‌که موفقیت سه سال بعد مشخص میشه و این شما هستید که فقط

‫نتونستید سرمایه‌گذاری کنین.

‫بنابراین، داشتن سیاست ناسازگاری یه مسئله است و ‫مسئله دیگه هزینه فرصته.

‫زمان و پهنای باند شرکای عمومی و ‫بازگشت به مفهوم ارزش افزوده.

‫می‌دونین، ما هم یه بنگاه معمولی هستیم، ‫بنگاه نسبتاً معمولی که هشت شریک عمومی داریم، ‫هر شریک عمومی اگه به‌طور کامل راه افتاده باشه، در کل میتونه ۱۰ تا ۱۲ عضو هیئت‌مدیره داشته باشه.

‫اساساً «وارن بوفت» در مورد شرایطی سخن میگه که شما به سرمایه‌گذاری به‌مثابه یه بلیطی نگاه میکنین که تعداد دفعات محدودی میتونه پانچ بشه، ‫هر سرمایه‌گذاری که انجام بدین یک‌بار پانچ میشه.

‫و وقتی تعداد سوراخ‌های بلیط شما به حدنصاب رسید، ‫دیگه نمی‌تونین سرمایه‌گذاری جدیدی انجام بدین. ‫چگونگی عملکرد سرمایه‌ی خطرپذیر بسیار مهمه ‫بنابراین روش در نظر گرفتن این موضوع مثل یه صفحه‌ی خالی از سوراخه ‫طوری که هر کدوم از تصمیمات ما در هر نقطه از زمان ‫می‌تونه یکی از دارائی‌های بنگاه باشه که در مقابل هر فرصتی قد علم میکنه.

‫اما هر بار که سرمایه‌گذاری می‌کنیم، تعدادی از سوراخ‌هایی که می‌تونیم پانچ کنیم از دست میره. ‫بنابراین، توانایی بنگاه برای انجام معاملات جدید کاهش پیدا میکنه.

‫و بنابراین هر سرمایه‌گذاری ما ‫فقط امکان رقابت رو ازمون سلب نمیکنه، بلکه معاملات دیگه‌ای هم که ما می‌تونستیم راحت انجامشون بدیم رو هم ازمون میگیره.

‫و به همین ترتیب، و این مسئله‌ی خیلی مهمیه که به چیزی که قبلا گفتم مربوط میشه. ‫مثلاً میگید این شرکت خیلی خوبه، ‫واضحه که در آینده سرمایه‌ی مازاد زیادی خواهد داشت، ‫چرا توش سرمایه‌گذاری نکردید؟ ‫خوب، اگه به ما باشه، ‫اگه ظرفیت نامحدودی داشتیم احتمالاً این کار رو می‌کردیم.

‫و احتمالاً برامون سودآوری داشت.

‫اما نسبت به گرفتار شدن توی یه مجموعه‌ی رقابتی ‫نسبت به نداشتن یه صندلی آزاد برای هر فرصت بهتری، بر این مبنا چیزای زیادی از دست میدادیم.

‫کاملاً به‌طور گسترده توافق شده که این کار‫ حتی ساده‌تر از  ساختن یک MVP راه‌اندازی شده است.

‫هم‌زمان، می‌دونیم که CPOهایی وجود داره ‫که از قبل MVP شده یا حتی پیش راه‌اندازی شده و یا از پیش کشیده شده. ‫بنابراین، توی مواردی که توی مرحله‌ی بذر بودن با یه شرکتی کار میکنین که نه چیزی داره و نه راه‌اندازی شده، چنین معامله‌ای چطور به نظر میرسه؟

‫بر چه اساسی قضاوت صورت میگیره؟

‫چه چیزی شما را متقاعد میکنه که توی محصولی سرمایه‌گذاری کنین که هیچ کششی نداره؟

‫چه چیزی ما رو متقاعد میکنه، ‫چیزی که معمولاً ما رو متقاعد میکنه ‫خود مؤسس و تیمش هست. ‫پس ما اول در افراد سرمایه‌گذاری می‌کنیم. ‫نه لزوماً توی ایده‌ی یه محصول.

‫ایده‌های محصول تمایل زیادی به تغییر شکل دارن.

‫بنابراین ما ابتدا توی تیم سرمایه‌گذاری می‌کنیم.

‫اگه از قبل کاربرانی براش وجود داشته باشه، ارزش‌گذاری تمایل به کاهش یافتن پیدا میکنه ‫مگر اینکه یکی از مؤسس‌ها، ‫قبلاً یه رکورد موفقیت‌آمیز داشته باشه. ‫بله، برای ما تقریباً همیشه همینطوره، ‫اگه موقع سرمایه‌گذاری چیزی وجود نداشته باشه، ‫در این صورت برنامه‌ی ما تقریباً همیشه اینه که با مؤسسی که قبلاً باهاش کار کرده باشیم یا بسیار شناخته شده باشه کار کنیم.

‫به‌هرحال، چیز دیگری که ارزش برجسته شدن رو داره اینه که ‫شما توی این مکالمات، ‫توی همه این مکالمات، پیش‌فرض اینه که شرکت‌های وب رو راه میندازیم،‌ ‫یا شرکت‌های تلفن همراه برای مصرف‌کننده‌ها.

‫می‌دونین که گروه‌های دیگه یا شرکت‌های سرمایه‌گذاری دیگه‌ای هم هست، یکی از اونا که فقط به‌عنوان‌مثال مطرحش می‌کنم ‫به‌عنوان‌مثال، شرکت‌های نرم‌افزاری سازمانی، ‫یا این روزا شرکت Saas مطرحه.

‫یا شرکت‌های نرم‌افزاری یا شرکت‌های ابری.

‫الان نداشتنMVP رواج پیدا کرده، درسته؟

‫خیلی بیشتر رایج شده که اونا شروع سرد دارن، ‫و این بسیار شایعه که اونا توی مرحله‌ی A یه محصول میسازن.

‫پس هیچ نقطه‌ایی برای داشتن MVP وجود نداره، ‫مشتری MVP خریداری نمیکنه، مشتری وقتی برای اولین بار شروع به استفاده از یه محصول میکنه به یه محصول کامل نیاز داره.

‫و بنابراین یه شرکت درواقع نیاز به افزایش ۵ یا ۱۰ میلیون دلاری برای ساختن اولین محصولش داره.

‫اما تقریباً در تمام موارد، مؤسس از قبل این کار رو انجام داده.

‫فکر کنم زمان کافی برای یک سؤال دیگه هست. ‫بله میتونی در مورد ساختار ایده‌آل بوریس و اینکه فکر می‌کنی کی منتشر بشه برامون بگی؟

‫بله، در مورد ساختار ایده آل بوریس صحبت کنید.

‫به نظرم ما خیلی خوش‌شانس هستیم که توی هیئت مدیره‌مون ‫یعنی خودم، شریکم و یه همکار از Adruse و هوروویتس رو داریم که ترس ما رو از بین می‌برن.

‫این موضوع احتمالاً یکم اعتمادبه‌نفس بیشتری ایجاد میکنه، چون ‫ترس رو از بین می‌بره، مثل کسی که وارد یه جایی میشه و اختیارات خودش رو

‫نابود میکنه، چون به نظرش زمان تبدیل شدن به یه شرکت بزرگ فرا رسیده.

‫یا چیزی مثل این، اما من ‫در بیشتر موارد فکر می‌کنم اگه اعتماد دارید، ‫اگه به افرادی که دارید باهاشون کار می‌کنین اعتماد دارید، ‫نباید واقعاً مسئله‌ای پیش بیاد.

‫چون در این صورت خیلی کم پیش میاد که ‫منظورم چیزاییه که تقریباً هیج وقت توی رأی‌گیری هیئت‌مدیره پیش نمیاد.

‫و زمانی که اونا چنین کاری انجام میدن، انگار از اون لحظه به بعد یه چیزایی عمیقاً میشکنه. ‫و، و بیشتر. ‫و بیشتر قدرتی که VCها دارن از خارج از ساختار هیئت‌مدیره میاد، ‫ساختار هیئت‌مدیره، تعهدات محافظتی هستن که ‫توی مرحله‌ی تأمین مالی ایجاد میشن، به‌طوری‌که نمی‌تونید، ‫نمی‌تونین بدهی ایجاد کنین، نمی‌تونین شرکت رو به فروش برسونین. ‫شامل چیزایی میشه که شما  به‌هیچ‌عنوان نمی‌تونین باهاشون موافقت کنین.

‫بنابراین احتمالاً کمتر از یه معامله‌ی بزرگ با افراده چیزی که من متوجهش شدم چیزی که به‌عنوان یه مؤسس به نظر من میرسه اینه که ‫اگر همه‌چیز توی شرکت خوب پیش بره،‫ شما در مقابل سرمایه‌گذارها تون دارای قدرت نامحدود هستین.

‫تقریباً نامحدود.

‫بدون توجه به ساختار هیئت‌مدیره، و بدون توجه تعهداتی که توی اون مرحله‌ی خاص شده.

‫مثلاً اگه بگید میخوام چنین کاری انجام بدم، ‫و فکر می‌کنم ما باید فلان کار رو انجام بدیم، گوش میکنن.

‫چه سرمایه‌گذار خوبی باشه چه بد.

‫حتی سرمایه‌گذاران بد هم این‌طوری هستن که میگن ‫ولش کن، بذار ببینیم چه اتفاقی میوفته، چون میخوان این کشتی رو با شما به پیش ببرن. ‫و زمانی هم که کارها بد پیش میره، مهم نیست که چه سیستم محافظتی برای خودتون ساخته باشید، ‫می‌دونین، در پایان روز باید برگردید و پول بیشتری جمع کنین.

‫می‌دونین، وقتی کارها خوب پیش نمیره، ‫اونا همه نوع کارتی توی دست دارن.

‫و میتونن مجدداً تمام شرایط رو بررسی کنند.

‫و دقیقاً هم تمام شرایط رو تغییر میدن.

‫وقتی یه شرکت توی مهلکه میوفته، درواقع این چیزیه که اتفاق میوفته.

‫درواقع اصلاً مهم نیست شرایط چی باشه، به‌هرحال اونا توی مرحله‌ی آتش مجدداً با شما مذاکره میکنن.

‫به نظر من قاعده‌ی اساسی افزایش پول همینه.

‫به‌غیراز این هرگز اتفاق نمیوفته که، ‫اگه همه‌چیز خوب پیش بره، مؤسس تحت کنترله و شرکت به پول

‫بیشتری هم نیاز پیدا میکنه ‫و اگه سرمایه‌گذار تحت کنترل باشه، همه‌چیز بد پیش میره.

‫من مدت ۲۰ ساله که توی هیأت مدیره‌های عمومی و خصوصی عضو بودم، ‫هرگز ندیدم رأی هیأت مدیره مهم باشه.

‫هیچ‌وقت این‌طور نبوده، یه رأی واقعی نبوده.

‫بحث‌های بسیاری، مکالمات بسیاری، مسائل بسیاری مطرح شده اما رأی دادن هرگز.

‫این تصمیم همواره تا انتها مشخص شده است.

‫به‌نوعی اتفاق آراء هم هست یا بهش خیلی نزدیکه.

‫بنابراین فکر می‌کنم تقریباً همه‌چیز نامعلومه و تقریباً هیچ ریزه‌کاری‌ای وجود نداره.

‫خب، بچه از اینکه امروز اومدین خیلی ممنونم.

‫خوش باشید.

(بازدید ۱۳ بار, بازدیدهای امروز ۱ )

شما ممکن است علاقه مند باشید به